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——一方面，諾基亞意識到手機硬件提升帶來的挑戰；另外一方面，諾基亞因為自己的成本估算系統，處理無法跟上硬件升級的浪潮。
那么，諾基亞的成本估算體系是什么？這個體制是怎么從成功的經驗變成牽制的累贅的呢？
戰略資源控制降低成本
手機行業屬于消費電子行業，當有消費熱點出現時容易產生相應的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現都帶來相應元器件的短缺，同時價格飛漲，而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影想，
起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應商下的訂單是2億部手機的零部件；國內的手機產量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，而諾基亞公司通過戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。
巨大的采購量除了來自諾基亞巨大的產量基數之外，也來源于諾基亞從戰略的角度對采購的控制，如產品中有很多通用的、標準化的設計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰略與采購和成本管理結合，自然形成了手機行業的資源大鱷。
標準化帶來的低成本
諾基亞的任何一款手機的配件全都是通用的，因為通用，讓賣場進貨的風險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數限制在300個以內，所有型號手機的原材料個數也超不過800個。
而大部分國產手機的零部件個數要超過800個，各種型號手機的零件總數量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數據庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產出量，而是來源于復雜度。
那么，諾基亞如何達到如此高品質的標準化結果呢？諾基亞每年在研發方面的投入占了銷售額的10%。研發方面的投入不僅加強了產品競爭能力、創新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整個產品成本結構。研發環節需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續的工藝可靠、質量穩定和效率提高打下基礎。
成也蕭何，敗也蕭何
但是在2007年iphone時代，之后，諾基亞就面臨危機，2008年安卓發布之后，逐漸惡化。表面上，諾基亞的問題是保守、反應慢。硬件坑爹，軟件不變，換個操作系統到2011年，很希望的n900，自己殺死。
實際上，仔細研究一下，諾基亞的保守、反應慢、硬件坑爹，軟件陳舊，都和諾基亞的這個成本控制有關。
諾基亞通過配件大批量代購、各個型號硬件通用，降低硬件成本，保證超額利潤。所以，諾基亞的科技以換殼為本，因為硬件要通用，不同型號之間的差別就只能換殼了。
PC化以后，硬件換代符合摩爾定律，諾基亞的大批量策略，會讓諾基亞的硬件跟新換代速度遠遠落后于對手。供貨合同已經簽訂了，即使市場上這個硬件早過時了，諾基亞還要堅持做完。
知道諾基亞的采購方式，不難理解，諾基亞把qvga從2005年用到2010年，不難理解為什么現在諾基亞還在用arm11，還在用640*360的屏幕，500萬的卡爾蔡司認證鏡頭。
這個成本控制思路到了手機電腦化的時代是落后的。等到手機硬件過剩了，可能重新有用，但是被自己成功經驗束縛住手腳的諾基亞能否堅持到那個時候不被收購，還有待時間考驗。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
