我們經常提到，財務的基本職能是反映和監督，記賬型財務只是停留在反映、記錄階段，工作內容主要圍繞填制憑證、記賬、結賬、編制報表這幾個環節來進行，認為會計就是單純的記賬、算賬，只不過是“賬房先生”，只要記好賬，算好賬，上報完有關報表及數據資料就算完成了任務，還沒有具體深入到管理工作中去，這個階段也是財務管理的初級階段，它的重點在于反映。
核算型財務
要完整的體現反映和監督，就必然對記賬型財務產生高標準的要求，體現報表結果的完整性、準確性、 及時性和可比性，這樣財務管理的基本理念就上升到了一個新的高度。報表真正的價值是用來分析，只有通過成本結構分析、異常分析，發現對經營有價值的關鍵點才能體現報表的作用。
此外，核算型財務最重要的就是保證財務報表的及時性和準確型，而及時性和準確性的基本要義就是規范，規范是及時性和準確性的基礎。
管理型財務
管理型財務的根本點在于把財務作為一個內部控制體系。企業管理，特別是集團企業管理的重心在控制，而財務控制是這個體系中的核心。它對規范企業行為、降低經營風險和提高企業整體競爭能力都起著至關重要的作用。是否能夠做到，主要取決于記賬和核算的基礎是否扎實。管理型財務在集團企業中要求財務直管，要求財務負責人在公司里是業務權威，做到企業資金流、信息流、物流的完整統一。其中全面預算、資金集中管理等措施的實現，需要有很強的執行力，能夠做到令行禁止。以資金管理為例，國內著名民企——東方希望集團目前完全做到了收支兩條線，各子公司每天的銷售收入全部進入總部“資金池”，“資金池”的目的就是積少成多，好比將眾多坑洼中的水全部引導到蓄水池中，如此方能形成規模效應。
如果在管理方面公司決策層對你有了依賴，財務的地位也就隨之提高了。財務是否重要，在各職能部門里是否有話語權不取決于領導是否重視，而是靠自己的努力和對企業管理所取得的效果決定的。管理型財務并不是要求鐵板一塊的按制度辦事，而是要求原則性與靈活性相結合。這需要財務管理人員有較高的業務水平和較強的綜合管理能力，真正的管理型財務應該是跳出財務融入管理，既是業務權威又是管理內行。
經營型財務
財務人員可以經常反思一下，公司經營部門是不是離不開我們？如果做到了這一點，你就進入到了經營型財務階段。
經營型財務要求核算不斷細化，要能夠隨時拿出經營部門想要的數據給經營決策提供支撐并主動為其服務。我們可以根據產品品種進行成本核算，分析哪些品種對我們的貢獻多；可以根據市場區域進行核算，從中發現銷售政策向哪方面傾斜；可以根據客戶進行核算，讓經營部門了解客戶為我們帶來的價值；還可以根據銷售員進行核算，讓我們清楚每個員工所創造的效益。我們要努力做到棋盤式、網絡式核算，這與海爾集團提出的“人單合一”理念是相通的。
決策型財務
財務管理如果能做到公司價格決策、治理結構、投資決策離不開我們，此時我們就做到了決策型財務，這也是財務管理的最高境界。
例如價格決策方面，企業可能有很多對市場反應非常敏感的產品，有些產品一天要調幾次價格，但是調價的程序是什么，依據是什么，這些都需要財務及時提供準確的數據支持。市場是瞬息萬變的，如果我們不能快速調取相應數據，我們就沒有做到決策型財務。
例如在存貨計價方面，管理報表要遵從后進先出法，因為后進先出法最貼近市場價格，無論是原料成本上漲或下降，先進先出法和加權成本法都不能真實反應市場信息，我們的報表也就失去了對市場的指導性。報表體系一定要分為兩套，一套是按照會計準則來做，一套是按照管理需求來做。
例如治理結構和投資方面，財務負責人一定要清楚公司的投資理念和投資方向，關注項目本身的相對競爭優勢和我們的手續是否健全、公司法人地位如何、資產是否合法等關鍵問題。我們要督促公司相關部門及時辦理各種證件，絕不能圖一時節省成本而給公司埋下“地雷”，因為補辦證件的成本往往高于當初節約的成本。
