我是2010年加入現在這家金融行業公司的，之前在互聯網行業。經歷了近二個月五輪艱苦的面試，被委任為財務部副經理（主持工作）。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速打開局面，我很是費了一番心思。
當時的情況是這樣：
我的前任是公司元老級人物，10年4月升任副總。財務經理職位空缺，內部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業工作經歷的，但是沒有招到。后來放寬范圍，我就在這種情況下加入公司。
財務部一共16名員工，半數以上已經在公司工作了五年以上。已有一位副經理，99年入司；三位主管，最晚的一個是05年入司。副經理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。
公司老大是業務出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經營管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重細節。10年初從副總升任一把手，決心大干一場。10年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經從外部引進了業務副總一位、業務部門經理三名、人力資源副經理、辦公室副主任和培訓部經理各一名，另有約40名新員工在這段時間入司。其他的部門經理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來的。
我在入司面試時的最后一關是總經理，被問到最關鍵的一個問題是：“你對全面預算了解多少？”談了約一小時，我并沒有覺得他對我特別滿意。
我分析了一下我的處境，發現其實十分尷尬。
其一，這個行業對我來說完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。
其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進行對比。每一個人的風格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會有人講，“以前誰誰誰是怎么處理的，你為什么…”等等。
其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管（包括副經理）多多少少會有些想法。
當然，也有有利的一面。畢竟新經理不只我一個人，公司這么大范圍的引進人才，必然會給新經理們必要的支持。
在分析了形勢以后，我做了三個方面的事情：
第一，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。由于我是新入這個行業，熟悉情況必然要有一個過程，所以最關鍵的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動找總經理談了一次話，交給他一份為期三個月的學習計劃。我提出了一個請求，在這三個月內，即使我犯了什么“幼稚”的錯誤，都希望他能無條件的支持我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，并和我在辦公室談了約10分鐘的話。據說他以前是很少到財務部辦公室來的，這一件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關系方面起到了助力作用。在之后的三個月里，我每周寫一個專題郵件給他，匯報我一周的學習進展，并就一些行業的問題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學的。慢慢地，我感覺和他之間形成了一層類似師生的關系。這是我沒有預期到的效果。
第二，除了上級的支持，就是獲得部門員工的認可。我在具體業務技能和本行業的專業上當然遠不如他們，樂觀的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務部的現有主管在業務技能上雖然都是好手，但在領導和管理能力上還有差距。另外，通過一段時間的接觸，我發現部門的員工知識面比較窄，僅限于本行業的財務操作。其時，公司正在倡導建立學習性組織。我充分利用這個機會，在部門建立了一個每兩周進行一次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識（我在原來的單位全程參與了一個6西格瑪項目）。由于以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。通過培訓，我慢慢在部門建立了信任。于是我趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進行分析，籍此比較快的了解了部門的作業流程。最可喜的是，當幾個月后我把員工們的流程圖和說明匯在一起并裝訂成《財務部崗位操作手冊》（后來被戲稱為《葵花寶典》）的時候，大家都感到一種創作的成就感。
第三，其他部門經理的認可也很重要。新經理們不成問題，關鍵是老經理們。這無非是社交問題，就不細說了。
2011年公司又進行了一次組織結構和人事調整，10年入司的一批新經理們，只有我和培訓部經理沒有動，其他的都在這次調整中走人。
