摘要：商業銀行的財務管理是提高銀行競爭力的核心內容，本文從論述財務管理在現代商業銀行經營管理中的作用和地位入手，分析了中西方商業銀行財務管理的差異，指出了我國商業銀行財務管理的現狀、改革的思路和構架。文章認為，建立高度集中的管理信息系統和管理會計控制模式，推行全面成本管理，嚴格控制財務風險，是完善我國現代商業銀行運行機制的關鍵。
世界經濟的市場化、全球化、金融化、虛擬化大勢，加快了金融的改革、創新與競爭，促進了商業銀行發展模式的轉變，以“利潤最大化”和“股東財富最大化”為宗旨，現代商業銀行正在不斷創新經營理念，加強財務管理特別是全面成本管理，從而提高經濟效益。
一、財務管理在現代商業銀行經營管理中的作用和地位
什么是財務管理，從狹義上理解，商業銀行財務管理只包括成本管理、費用管理、預算管理、財務分析等內容；從廣義上理解，商業銀行財務管理是指商業銀行根據內外部經營環境和自身業務發展的要求，對經營管理中的資金來源和資金運用等進行有效的組織、計劃、核算、監控、分析、考核等全部相關工作，從而實現經營管理目標的一系列管理活動的總稱，包括預算管理、資產負債管理、資本管理、成本管理、風險管理、業績評價等商業銀行管理的主要內容。在現代商業銀行經營管理中財務管理為什么函蓋了如此多的內容并十分重要，筆者認為，主要基于以下三個方面的原因：
（一）加強財務管理是實現股東價值最大化的需要
商業銀行作為金融中介，在經濟和社會發展中的作用和地位是其他企業不能替代的，但商業銀行作為企業，股東價值最大化仍然是其唯一的經營目標，從銀行日常業務經營的角度來說，就是銀行效益的最大化和銀行經營管理活動的最優化，也就是我們通常所說的盈利性、安全性和流動性的統一。
（二）加強財務管理是提高商業銀行競爭力的需要
商業銀行的競爭力究竟體現在什么地方，過去我們習慣于用存款增長率、貸款增長率等規模指標來衡量，而現代商業銀行的競爭力主要體現在三個方面，一是銀行的公司治理結構，二是銀行內部的管理水平和創新能力，三是盈利能力、資產質量、資本充足率、流動性等財務指標。西方發達國家銀行業一般具有完善的公司治理結構，有較高的風險控制能力和創新能力，資產收益率平均在1—1.8％左右，不良貸款率在2％以下，資本充足率在10％以上，具有極強的競爭力。《銀行家》雜志評出的世界1000家大銀行也是按資本實力排序，穆迪對銀行評級特別重視銀行的財務狀況和內部經營管理水平。
商業銀行財務管理水平的高低，必然影響其自身財務狀況。西方發達國家銀行發展的歷史經驗表明，科學的財務管理體系有利于銀行資源的優化配置，有利于銀行效益的提高和風險控制，通過有效的財務管理，不僅使商業銀行創造最佳的經濟效益，而且為商業銀行的發展壯大奠定堅實的基礎，從而提高銀行競爭力。
（三）加強財務管理是適應經濟金融環境變化的需要
商業銀行財務管理確實非常重要，但為什么在20世紀70年代之后會更加重要呢？為什么現代商業銀行財務管理的地位會越來越高呢？這是因為20世紀70年代以來金融機構大量出現，金融業競爭進一步加劇。銀行業盈利減少，風險加大，競爭力下降。從1970年以來，銀行平均資產收益率遠低于保險公司、證券公司、投資公司等機構。為了適應新時期經濟金融環境的變化，80年代以后西方銀行一方面全力以赴擴展傳統業務之外的其他業務，另一方面紛紛調整其財務管理的目標和發展戰略，由以往以資產規模和資產增長為中心的目標轉變為以提高資本收益率為中心的目標，將以往注重外延式發展的戰略轉變為注重內涵式發展的戰略。這一時期，在風險管理以及資產負債管理、資本金管理、成本管理等財務管理方面出現了許多新理念和新方法，通過加強財務管理來達到增加資產收益，降低資金成本和費用，控制風險，提高銀行競爭力的目的，進而實現銀行“三性”即效益性、安全性、流動性的經營目標。
中國加入WTO后，中國的金融制度和金融環境發生了較大變化。在金融市場方面，隨著中國利率市場化改革的推進和市場競爭的加劇，今后市場利率波幅會更大，銀行的存貸款利差將會進一步縮小。在金融監管方面，財政部出臺了新的《金融企業會計制度》，要求金融企業按國際慣例對貸款、拆借、固定資產等資產足額提取減值準備。人民銀行對資本充足率管理和信息披露提出了更高要求，最近又頒布了《商業銀行內部控制指引》，應該說，我國的金融制度和財務會計制度正在逐步與國際接軌。由此可見，加強財務管理在現代商業銀行經營管理中尤其重要。
二、中西方商業銀行財務管理的差異分析
西方商業銀行在長期的發展過程中，建立了比較完善的財務管理體系，有科學的財務管理方法和先進的財務管理手段。我國的商業銀行尤其是股份制商業銀行經過十幾年的制度改革，經營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國經濟環境和銀行傳統模式的制約，與西方銀行財務管理還存在著相當大的差距。中西方商業銀行財務管理的差異主要體現在以下方面：
（一）財務管理體系的差異
從組織架構上來說，西方商業銀行財務管理體制上的一大特點，就是對其分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。根據銀行規模的不同，各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區性總部的財務領導人垂直管理，實行業務上的專門領導。同時，各分支機構的財務主管在本機構內部，對于日常的財務管理，實行雙線負責制：即一方面要負責本機構內部所有的財務管理事務，協助本地機構負責人開展工作，參與本地機構的重要決策；另一方面，也要對上級財務領導人負責，貫徹總部或者地區性總部的有關政策，監督本機構的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經營管理活動的責任。分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核，其升遷需部分參考當地機構負責人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內統一調動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當地機構負責人協商后決定。
而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財務管理權力比較分散，形成了總分行事實上的不同層面的財務主體，分行財務主管對分行行長負責，沒有形成全行集中統一的財務管理組織體系。
（二）財務管理理念的差異
西方商業銀行大多為股份制商業銀行，產權關系較為明晰，經營目標也是實現利潤的最大化，以較好的業績回報股東，并確保經營運作的良性循環。在經營管理中形成了非常明確的成本管理理念。為實現目標，西方商業銀行樹立了以風險管理為核心的穩健經營的理念，在做好服務、控制風險中實現收入的最大化。同時，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業務品種的市場開拓。在組織機構體系上，扁平化管理的特點較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節約了大量的固定成本開支。在經營網點的設置上，較多地體現為無形的網點，業務門類齊全、人員較多的綜合性營業網點相對較少，自助銀行、ATM和網上銀行較為發達，人力費用得以了一定程度的節約。在具體的業務經營和管理中，不僅每一項產品、每一項業務都核算風險、成本和收益，即使在銀行內部，提高服務和接受服務的部門或人員也都要進行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業務經營和管理活動的各個方面和各個環節。目前西方主流的成本管理理念有：
1.戰略成本理念。即將銀行的成本管理視為戰略行為，站在全局高度認識成本管理。具體地就說是從效益最大化的角度出發，根據市場環境、企業在競爭中所處的地位和財務承受能力等各個方面合理安排成本投入，制定最佳的成本管理模式。
2.源流式成本管理理念。即在項目起始階段確立目標成本值，從立項、開發、設計等環節就對成本發生的充分必要性進行逐項分析，將無謂支出消滅在萌芽狀態。零基預算法是該理念的重要體現，它要求以零為基點，從實際需要和可能出發，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性和一個量的界限。
3.持續成本改進理念。這種管理理念認為成本管理不僅是財務部門的責任，而是涉及各個經營環節、各個部門和每一位員工。成本改進的潛力是無窮的，企業應持續不斷地改進自己的成本。理想化成本目標的實現需要依靠人人參與的全員成本控制和涉及所有經營環節的全過程成本控制來保障。
4.業務伙伴理念。即財務管理工作應該作為銀行各項業務發展新產品的推出提供財務上的支持和幫助，而不僅僅是編出幾張報表，提供幾個數字。財務人員要具有“讓數字說話”的能力，要能夠通過數字發現問題，并對解決問題提供財務上的專業意見。“財務伙伴”的理念已成為西方商業銀行財務管理工作的代名詞。
5.全面風險管理的理念。商業銀行財務管理中的風險管理，對于國內銀行業來說，也許是個嶄新的領域。但西方商業銀行把對風險的管理已納人財務管理的重要內容并具有以下這樣幾個特點：一是通過提供財務信息和分析等專業角度，對各類風險給予評價和結算；二是通過預算、資本分配、風險資產配置、盈利能力分析、業績評價等財務手段進行干預和控制；三是通過參加資產負債管理委員會的決策工作，對各類風險給予分析和評價，并對相關的決策和應對策略提出專業意見；四是特別關注法律、法規和稅務方面的風險，以及聲譽風險和經營權風險，以維護銀行的市場地位。
（三）財務管理方法的差異
1.西方商業銀行實現了從財務會計到管理會計的轉變，而國內銀行還主要停留在財務會計，側重于事后報告和監督。
管理會計是現代會計體系的兩大分支之一。西方商業銀行已實現了從財務會計向管理會計的轉變。管理會計不再局限于簡單的提供財務會計數據，而是進一步利用會計信息進行財務預測、財務決策、規劃未來，并對經營活動進行控制、分析及業績評價，從而最大限度地提高銀行盈利能力。
而我國商業銀行財務管理還僅限于事后的財務分析和監督，財務工作基本上還停留在記賬、報帳、財務分析、財務檢查的財務會計階段。各家銀行盡管都意識到管理會計的重要性，但由于受觀念和技術的制約，預算管理沒有過程控制，管理信息系統還未建立，只有部分銀行能實現分部門的核算，分產品和分客戶核算還難以實現，無法細分成本收益，經營管理工作難以細化。
2.西方銀行實現了從成本控制向全面成本管理（簡稱9CM）的轉變，而國內銀行成本管理主要局限于費用的控制和財務部門的控制。
商業銀行成本主要包括利息支出、營業費用，服務費用、稅金支出等。傳統的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財務部門負責，采取減少預算、節約開支、控制費用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發因素，通常不能長期奏效，從而實現成本水平的持續降低。而現代商業銀行的全面成本管理是運用現代管理原理和技術，以效益為中心，根據銀行經營管理活動各層次、各門類、各環節的業務特征和成本收益情況，進行全方位調節和控制的現代管理方式。實現了成本開支的源頭控制，變事后核算為事前引導、事中控制，由事后被動接受成本支出轉變為事前預測成本、控制成本。具體的說，就是要對銀行每一經營管理活動和業務環節都按照集約化經營的要求，進行投入產出分析，根據成本收益比來確定每一項業務、每一個機構、每一個崗位的取舍、進退。把成本管理由計財部門一家的事轉變為該部門引導、調節，全行各部門齊抓共管、共同負責。簡單一句話，就是對成本進行全方位、全過程、全員的管理和控制。
（四）財務管理手段的差異
1.西方銀行普遍建立了管理信息系統，國內銀行還處在探索階段。
管理會計、成本管理、資產負債管理都需要管理信息系統的支持。西方銀行為了實行有效的財務管理，高度重視管理信息系統的建設和電子化建設。國內銀行由于歷史的原因，開發的系統主要局限于前臺的核算系統，并且大部分銀行還未實現數據的集中，技術落后，系統分散，數據不全，后臺管理系統彼此分割或互相重疊，數據不能實行共享。先進的財務管理方法需要有先進的信息管理系統來支持，目前國內銀行的技術力量大部分都投入到新產品的開發，管理信息系統的建設相對落后，不能及時提供更多有用的數據，也就不可能實現成本收益的實時監控。
2.西方國家活躍的金融市場和金融機構享有的自主定價權，而國內金融市場不夠活躍，銀行在利率和收費等方面實行較嚴格的價格管制。
西方銀行的財務管理是建立在西方國家比較健全的金融市場之上的，資產負債定價、中間業務收費由銀行自主決定，利率風險可以通過一系列的金融工具來實現套期保值，銀行可以經營證券、保險業務，這些條件都為西方銀行進行成本管理、資產負債管理等提供了良好的市場環境。而我國由于利率和收費還在管制時期，金融衍生工具還處于研究階段，監管當局對銀行實行嚴格分業管理，在這種金融環境下，財務管理還缺乏一定的手段。
（五）財務指標的差異
中國的商業銀行和國際化商業銀行在經營狀況上到底有多大差距呢？國際通行的“駱駝評價方法”（CAMEL），是從資本狀況、資產質量、管理水平、盈利狀況和資產流動性等五個方面進行比較分析，考慮篇幅關系在這里只做三方面的比較。
1.資本狀況（Capital）。
商業銀行作為高財務杠桿率金融企業，充足的資本和合理的資本結構是維護公眾對銀行信心的基本需要，也是銀行自身承受各種損失和風險的“緩沖器”。巴塞爾委員會發布的2001年新資本協議強調，綜合考慮各種風險因素的充足的資本儲備是銀行風險管理的第一支柱，包括信用、市場和操作風險的最低資本充足要求仍舊為8％。
西方銀行資本充足率普遍達到了新資本協議的要求，平均在10％以上，核心資本充足率大于5％，其中全球最大100家商業銀行資本充足率最高11.43％，核心資本充足率為7.78％，日本略低。
中國商業銀行與國際銀行業資本狀況比較表單位：%
全球最大歐洲最大日本最大中國四大中國10家100家商業100家商業50家商業國有商業股份制商銀行銀行銀行銀行業銀行資本充足率11.43 11.41 9.34 7.03 15.05核心資本充足率7.78 7.73 7.m 5.76 n.a.權益／總資產5.53 4.99 4.6 5.39 4.79次級債／資本總額26.94 25.5 n.a.0 n.a.
我國銀行業國有銀行的資本充足率相對較低，股份制商業銀行較高。但我國銀行的資本構成基本上是核心資本，附屬資本很少。
2.資產質量（Asset Quality）。
銀行資產質量好壞直接反映銀行經營的安全程度，并直接影響到銀行盈利的多少。
中國商業銀行與國際銀行業資產質量狀況比較表單位：%
全球最大歐洲最大日本最大中國四大中國10家
100家商業50家商業國有商業股份制商
銀行業銀行
不良貸款／總貸款1.1 3.57 7.79 28.08 10.6
壞帳儲備／總貸款2.01 2.75 2.74 1.81 3.01
壞帳儲備／不良貸款207.77 122.45 36.84 8.95 34.79
從上表可以看出，我國商業銀行的資產質量距西方銀行有較大差距，其不良資產水平遠高于國際同業，提取呆壞帳嚴重不足。資產質量差是造成我國銀行財務狀況不理想盈利水平低的重要原因。
3.盈利性（Earning）。
盈利性是財務指標的主要內容。從下表可以看出，不論是平均資產收益率，還是平均股本收益率，我國銀行業與西方商業銀行有較大差距（日本銀行近年來收益率低的原因是大量核銷呆壞賬所至）。如果考慮我國呆壞賬提取嚴重不足，利潤中有虛假成分等因素，則我國銀行的盈利水平更低。
中國商業銀行與國際銀行業盈利狀況比較表單位：%
全球最大歐洲最大日本最大中國四大中國10家100家商業100家商業50家商業國有商業股份制商銀行銀行銀行銀行業銀行平均資產收益率1.29 0.52 -0.44 0.15 0.56平均股本收益率15.09 11.4 -11.78 3.03 11.96凈利息收入／平均資產3.58 1.92 1.53 1.8 2.44其他營業收入／平均資產3.02 1.19 0.58 0.12 0.26凈利差4.08 2.12 1.61 1.96 2.67成本收入比59.09 64.07 77.35 55.34 49.99
從收入結構來看，我國商業銀行的收入來源主要是利息收入，其他營業收人與平均資產的比例遠低于西方銀行，利差率相差不大。據統計，西方銀行中間業務利潤占整個銀行業總利潤40—60％，而我國銀行不到10％。成本收入率國內銀行遠高于西方銀行，成本管理還有待提高。
三、我國商業銀行財務管理改革的思路和構架
（一）商業銀行財務管理的目標和原則
要解決目前我國商業銀行財務管理當中存在的問題，縮小與國外商業銀行的差距，筆者認為，首先應確定財務管理的目標和原則。
1.商業銀行財務管理的目標和特征。
商業銀行財務管理目標是指在特定的經濟體制和財務管理環境中，通過對財務工作的科學組織和對資源的合理配置所要達到的具體標準。
商業銀行的目標和財務管理的目標是不完全相同的。盡管兩者聯系密切，但層次不同，前者是總體目標，后者是具體運作目標。“股東財富最大化”、“企業價值最大化”、“經濟效益最大化”等屬于商業銀行總體目標，而“利潤最大化，成本最小化”、“現金股利最大化”等屬于銀行財務管理目標。在商業銀行總的目標確定之后，財務管理目標就是銀行財務管理具體實施的準繩，是財務管理人員乃至全體員工努力工作，為之追求的目的和方向，也是評價和衡量銀行各項財務工作的標準。財務管理目標具有如下特征：
第一，財務管理目標的變動性。由于財務管理是根據企業總體目標和內外部環境的變化不斷調整自己的財務行為，因此，必須根據變化了的情況不斷調整銀行近期、中期和長期的財務管理目標，使商業銀行的財務管理既有前瞻性，又有連續性。
第二，財務管理目標的層次性。財務管理是商業銀行管理的核心，也是銀行各項工作的綜合反映和價值表現。圍繞總體目標，銀行財務管理最高層目標主要利潤最大化，成本最小化；其次，在各個環節，又有不同的具體目標，例如，在成本中心，其財務管理目標表現為成本（費用）最小化；在利潤中心，其財務管理目標表現為自然利潤或虛擬利潤最大化；在投資中心，其財務管理目標表現為投資效果的最佳化。
第三，財務管理目標的可度量性。無論在制定近期、中期或長期目標上，財務管理目標一個顯著特點在于它的可度量性。例如，可以提出年利潤指標、成本降低指標、人均利潤指標或利潤增長率指標等等。
第四，財務管理目標的可分解性。在銀行總體目標確定后，按不同部門、不同責任中心、不同崗位、甚至到每個人都能分解和落實具體指標，總體計劃就可落實，考核也就有了明確的依據。
第五，財務管理目標的可操作性。在制定具體目標時，既要提出一個可望奮斗的標準，也要發揮人的主觀能動性，通過銀行各方面的努力，使目標能夠切實實現。
2.商業銀行財務管理的原則。
財務管理原則是銀行財務管理工作必須遵循的準則。恩格斯曾指出：“原則不是研究的出發點，而是它的最終結果；這些原則不是被應用于自然界和人類歷史，而是從它們中抽象出來的；不是自然界和人類去適應原則，而是原則只有在符合自然界和歷史的情況下才是正確的”。銀行財務管理的原則也是如此，它是從銀行財務管理實踐中抽象出來的并在實踐中證明是正確的行為規范，它反映著財務管理活動的內在要求。商業銀行財務管理的原則一般包括如下幾項：
第一，平衡原則。銀行為了優化財務狀況，必須保持財務活動的各方面平衡。在銀行財務管理工作中應遵循的平衡性原則表現在；存款與貸款之間的平衡；收入與支出之間的平衡；現金流入量與現金流出量之間的平衡；收益與風險之間的平衡；責權利之間的平衡；負債規模與所有者權益之間的平衡；各種資產之間的配置平衡等等。
第二，彈性原則。在商業銀行財務管理中，必須在追求準確和節約的同時，留有合理的伸縮余地，這就是財務管理的彈性原則。
貫徹這一原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來一定風險。確定合理彈性必須考慮以下幾個問題；一是銀行適應財務環境的能力；二是不利事件出現可能性的大小；三是銀行能夠承擔的風險的能力。在財務管理中，只有允許各系統都保持一定的彈性，才能保證銀行財務管理系統的整體具有確定性。
第三，比例原則。商業銀行財務管理除了對絕對量進行規劃和控制外，還必須通過各因素之間的比例關系來發現管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是財務管理的比例原則。
銀行的財務管理中大量指標都表現為一定比例關系。如存貸款比例，說明的是各項貸款與各項存款之間的比例關系；資產流動性比例，說明的是各項流動性資產與各項流動性負責的比例關系；備付金比例，說明各家商業銀行在人民銀行備付金存款和庫存現金與各項存款之間的比例等等。通過這些比例關系，可以獲得更新的資料，揭示出更多的問題。各種比例關系一般都有一個公認的比較合理的標準，但由于銀行財務活動十分復雜，影響比例關系的因素比較多。因此，正確地貫徹比例原則，就要使不合理的比例關系逐漸減少，使合理的比例關系得到保持，以順利實現財務管理的目標。
第四，優化原則。商業銀行的財務管理過程是一個不斷地進行分析，比較和選擇，以實現最優的過程，這就是財務管理的優化原則。在財務管理中貫徹優化原則，主要包括如下幾方面內容：一是多方案的最優選擇問題。在銀行財務管理中，經常會遇到從多個方案中選一個或幾個方案的情況，這時要根據優化原則，排除次優方案，選擇最優方案；二是最優總量的確定原則。這種情況主要是研究各種因素基本確定的情況下，如何確定最優總量。例如，理想的利潤實現總額、存款和貸款總額、費用總額、不良貸款控制額等等。這些總額的確定都要遵循優化的原則；三是最優比例關系的確定。在總量確定后，還要確定各因素之間的比例關系，如資本結構的確定、利潤分配比例的確定等都屬于此類問題。優化原則是財務管理的重要原則，商業銀行財務管理的過程就是優化的過程。
（二）改革的基本思路和構架
為了適應加入WTO后內外部環境的變化，提高商業銀行的競爭力，考慮到目前我國商業銀行的財務管理現狀和存在的問題，筆者認為，當前財務管理改革的目標應該是：建立一個“以成本效益原則為基礎，以信息系統為平臺，以預算管理為導向，以內部控制為手段，以業績評價為依據，通過內外部審計強化監督”的財務管理體系。
1.建立高度集中的管理信息系統，為構建財務管理體系打下堅實的基礎；
財務管理體系要求的信息量之大，是傳統的財務會計資料所不能提供的。可以說，沒有會計核算的電腦化和網絡化，現代財務管理制度在一個企業中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分發揮會計核算電腦化和網絡化的優勢，根據財務管理的需求，利用數據庫建立信息代碼庫，每筆業務都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別提取統計，擴展各個業務核算系統、管理系統的數據收集、分析整理和輸出功能，實現會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足財務管理龐大數據信息的需求，是商業銀行建立現代化財務管理體系的必須選擇。
2.實行“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式，優化資源配置，嚴格控制財務風險。
參照國內外財務管理的成功經驗，結合目前商業銀行財務管理的現狀，建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式。實際上下放多大的權力給分（支）行的關鍵，是管理行能否盡可能多地獲取分（支）行的經營信息以及監督是否有效。建議要在構建信息系統和監管制度的基礎上，調整財務管理權限，由商業銀行總行統一制定財務管理制度和財務計劃，統一編制財務預算和業績評價體系，統一調度資金，統一進行資產負債的定價，統一進行費用和固定資產的配置；分支行負責財務預算的落實，執行總行的財務制度，在總行的授權下進行日常財務管理，實現商業銀行資源的有效配置和財務風險的集中控制。
為了提高財務管理的效率，應將財務實行垂直管理，董事會或行長辦公會行使戰略性決策，總行財務部門行使戰術性決策，分行財務部門行使常規性財務控制。總行財務部門對分支行財務主管的人事任免有參與決策權，在必要的時候可以向分支行派駐財務部門負責人，以保證分支行財務管理的質量和效率。
應逐步實現對資金、費用、固定資產等資源進行集中管理，按權限審批，逐筆監控，總行要把有限的資源向效益好、管理好、有發展潛力的分支行和產品傾斜，對管理混亂、效益差的分支行的費用和固定資產要堅持壓縮，對長期規模小、效益差的營業網點進行撤并，以提高資源的使用效率和嚴格控制財務風險。
3.逐步推進全面成本管理，不斷降低成本水平。
逐步實施科學的全面成本管理，將是商業銀行財務管理的重要內容，對于增強市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義。業務流程是銀行運作的生命性，全面成本管理從業務流程改革著手，以客戶（包括內部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業務流程和業務活動，通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經營效果。
開展全面成本管理，首先要正確選取成本核算對象。從目前商業銀行經營管理的需求看，對成本信息的需求主要分三個層次：產品、客戶和地域。隨著知識經濟、網絡經濟的到來，金融業也發生了根本性的變化，不再停留在原來單一的存、貸款業務和結算服務，中間業務、代收代付業務、銀行卡、自助銀行及其他網上業務和產品不斷涌現，這些新業務有可能為銀行帶來效益，也使銀行增加了巨額成本。應對現有的金融產品進行分類，并與其創造的收益進行對比分析，確定不盈利的產品，對成本低、創利能力強的產品加大市場營銷力度；同時對新產品的開發營銷成本進行預測，制定合理的產品訂價，找準市場定位，提高產品競爭能力；其次是細劃成本核算單位。目前，在商業銀行中，只有將所有的成本支出按經營環節進行全程追蹤和計算，將成本細化到每個部門每個人身上，并輔以考核和獎懲措施，才會有人對具體的成本支出負責；再次是制定明確的成本管理目標。要提出成本預算目標，然后提出必須安排的成本費用項目，并編寫方案，明確成本開支的目的和金額；同時，要進行成本效益分析，確定對所有預算資金項目分配的先后順序，落實成本預算；最后是開展成本分析與業績考核評價。要對主要價值活動進行分類和識別，然后對有關價值活動按照實際情況匹配相應的成本、收入和資產，進而分析影響各項價值活動的成本動因。通過成本動因分析，挖掘出從根本上降低成本的途徑，根據自身經營需要選擇適宜的經營范圍，適當調整貸款規模，并對產品多樣化程度進行合理調整。
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12邵楚嬰《管理會計在我國商業銀行財務管理中的應用》，載《上海金融》2000年第10期。
13王棟《內部控制與商業銀行財務管理》，載《中國內部審計》2001年第6期。
14文中三個表的數據均來源于BANKSCOPE2002年8月版，所有比例均為2001年度財務數據比率的平均值，如某銀行2001年度數據空缺，則自動不納入平均值計算；中國農業銀行數據為2000年數據；歐洲銀行數據不包括東歐地區；10家股份制商業銀行數據不包括地方性股份制銀行數據。
15 Frederic S.Mishkin《The Economics of Money，Bankiing and Financisl Markets》，經濟科學譯叢，中國人民大學出版社1998年8月版。 357.cn
