陽泉煤業（集團）有限責任公司前身為陽泉礦務局，成立于1950年1月，原是國家94戶統配煤礦之一。經過60年的發展，通過改革改制，不斷調整產業結構，逐步適應市場，陽煤集團已走出了單一煤炭生產的格局，形成了以煤炭生產和煤化工為主業，兼有機械制造、修理、鋁電產品、建筑建材、房地產開發、貿易服務等多種產業為一體的大型企業。“十一五”期間，為了提高市場競爭力，陽煤集團大力延伸產業鏈，做大做強，先后收購下游化工企業與其整合，大力實施“強煤強化”戰略，基本構建起了煤炭、煤化工為主業，鋁電、建筑地產、服務貿易等為輔業的循環經濟產業鏈，形成了大集團構架。
筆者擬在深入研究陽煤集團整合化工企業情況的基礎上，借鑒企業并購與整合理論，著重研究煤炭與化工產業如何整合，重點在供應鏈整合、文化整合、人力資源整合、財務整合和公司治理整合，以及整合風險與防范措施方面進行闡述，希望對煤炭企業協調發展起到現實的指導意義。
一、陽煤集團并購化工企業的背景
陽煤集團按照山西省政府資源整合、轉型發展的統一要求，2008年重新確定了“強煤強化”發展戰略，將產業鏈向下游企業延伸。陽煤集團是全國最大的無煙煤生產基地，其無煙塊煤是化工產品的上好原料，年平均400-500萬噸的煤炭銷往化工企業。基于此先決條件，并購下游化工企業成為做大做強、快速發展的途徑，它可以充分發揮無煙煤特殊品種的自然優勢，延伸產業鏈，提高附加值，保證煤炭市場的穩定。
2008年開始，陽煤集團通過在目標區域內企業的并購，控制絕大部分產品的生產，占據大部分的市場份額，建立產品的定價權；并逐漸從單一的化肥、甲醇企業，延伸至更大范圍的化工產品結構。由此，陽煤集團實施收購其下游化工企業，經過整合，實現規模的擴張。
二、陽煤集團并購化工企業的具體情況
為了進一步延伸產業鏈，建立穩定的煤炭市場，發揮陽煤集團的規模效應；2008年，陽煤集團按照“強強聯合，優勢互補，低成本擴張”的發展思路，出資13.5億元，通過股份收購、先后控制了原來長期供貨的客戶——山東齊魯第一化肥廠、山西豐喜肥業（集團）公司、河北深州化肥廠、青島恒源化工公司、煙臺巨力化肥公司，河北正元化工集團六家化工企業，總資產增加85億元。這些化工企業原來全部為陽煤集團的長期客戶，固定使用陽煤集團的煤炭。通過收購后，陽煤集團產業規模急驟增長。
2009年，在國際金融危機肆虐漫延、化工行業跌入低谷的嚴峻形勢下，陽煤集團抓住機遇，對收購企業再次增資3億元，控股了河北正元集團，絕對控股山東齊魯一化；并購山東恒通化工。2010年，面對自然災害頻繁發生、經濟環境復雜多變、市場價格波動加劇、節能減排壓力加大等不利條件，為了形成產業合力，增強抗風險能力，陽煤集團引進戰略投資者對收購后的化工企業進行產權整合，設立了化工投資公司，組建上市工作穩步推進。
目前，化工產業已成為陽煤集團“十一五”期間增長最快、增量最多、增幅最大的產業，實現了由小到大的飛躍。
三、陽煤集團整合化工企業遇到的問題
陽煤集團通過上下游的縱向并購整合，完成了煤炭到化工產品的產業鏈延伸，實現了多元化發展。但是，在實施并購后，雙方企業并購跨行業、跨地域、混合所有制度等因素，影響到了并購后的整合工作。
（一）與被收購企業主和員工利益的矛盾
陽煤集團收購的煤化工企業在上世紀90年代末，絕大多數改制為民營企業；陽煤集團為國有企業，直接受到國資委及政府的監管。由于所有制的不同，在并購后，新的企業在管理方式、技術能力、用人等方面與過去的企業有著本質的不同。陽煤集團多看重的是企業規模與生產能力，承擔者社會責任；被收購化工企業的企業主則看重自己現實的經濟利益與未來的收入；企業員工則關心未來自己的工作與前途。雙方在所有制上的不同，帶來對經濟利益認識的不同。
（二）管理體制和機制上的差異
陽煤集團一直受國家和政府等部門的直接監管，管理方式、用工制度、業績考核等格式化、程序化，執行政策性強；而被收購的化工企業在市場調控下運行，制度、規定靈活，適應性強。雙方重組后，在管理模式、決策事項和辦事程序等方面需要一定時間的磨合，在文化上存在差異。
（三）地域跨度大、專業性強帶來管理和控制問題
陽煤集團以煤炭生產管理為主，相對于化工生產管理是門外漢，在化工產業的管理上人才和經驗匱乏，必須依靠原有人員進行管理；而對于化工企業下一步的發展，必須融入集團的整體發展戰略；因此，整合后必須強調管理和控制的協調與統一，解決跨地域和專業管理的問題。
四、陽煤集團整合化工企業的策略和措施
陽煤集團對下游化工企業實行并購后開展整合工作，第一步，對其資源進行整合，以自身煤炭資源優勢來彌補化工企業對資源的依賴性，進而將資源優勢轉化為產品優勢和競爭優勢；第二步，對人力資源、企業文化、財務及公司治理進行整合；最后，使其共同發揮作用，達到一體化。
（一）供應鏈整合
供應鏈的整合是指并購企業的雙方利用產業鏈的上下游關系，通過對原料供應、產品銷售方面的戰略協作，形成一個產業鏈上下游一體化的過程。陽煤集團采取了以下措施。
1．優化供應鏈效果
對收購化工企業的供應商進行整合，剔除了其他提供煤炭原料的供應商，優化供應商網絡，由陽煤集團直接供應，穩定了被收購企業的煤炭供應量和質量，保證了自身生產的連續、平穩，使得生產效率和成品質量達到了前所未有的良好狀態。被收購的化工企業不僅在原料采購上節約了精力，而且極大地提高了運行效率。
2．發揮技術效應
陽煤集團在收購化工企業后，充分發揮其技術優勢，與一些有實力的化工設計研究院所聯合，參與前端技術的設計和開發，與整合后的企業共同面對終端市場的激烈競爭，為化工企業提供了從設計、施工、設備制造到試車、投產一系列服務；由原來的外部委托設計全部轉向內部服務，大大降低成本，提高生產效率。
3．降低運行成本
在生產流程中，陽煤集團還與整合后的化工企業實行“零距離接觸”?；て髽I由于有穩定的煤炭供應，可以根據市場行情，與自身產品的銷售情況，因時制宜地調整煤炭的庫存和需求量，最大程度地降低了因原料煤占用資金，合理了煤炭供應。在這種供應鏈方式下，既提高了供應鏈環節的反應速度，又最大程度地降低了資金占用和化解了企業運行的風險。
4．保證質量
在貨物檢驗環節，陽煤集團規范煤炭質量檢測，保證了化工企業用煤的質量和穩定，促進了生產穩定。
5．提高效率
外向物流方面，陽煤集團用自身物流經驗規范整合后化工企業的物流環節，在化工企業周邊嚴格控制成品倉庫，成品下線后，立即直接發送。通過設立配送中心和銷售網點，高效地消化產品庫存，增加資金的回籠；較大提高了供應鏈的運作效率。
（二）文化整合
文化整合是指通過供應鏈內企業間的互動整合，使企業文化保持獨立性的同時，上升為供應鏈文化，從而形成供應鏈所特有的文化優勢。陽煤集團采用融合方式，有效推進雙方企業文化融合。
1．充分發揮國有企業和民營企業各自的優勢
陽煤集團在保持原有組織結構的情況下，派駐相應的管理人員，充分溝通；運用集團的戰略思想，參與化工企業的決策；引進集團的管理體制，取長補短，結合靈活、簡單、高效的手段，嚴格規范管理和決策程序；逐步引導化工企業完善制度，重新規劃各自的戰略，在集團總部的統一指揮下運行；避免出現大的問題和發生大的決策失誤。
2．充分認識大企業與小企業在管理方法上的不同
陽煤集團為大企業，收購的化工企業為小企業，管理方法各有側重；整合后，陽煤集團加大宣傳力度，通過管理人員互相調整，逐步用大企業的管理方法影響化工企業，是化工企業在管理方法上的改進，通過制度約束人，通過規范促管理；同時將化工企業先進的管理方法在集團公司推廣，以保證集團經營宗旨的實現。
3．正確處理集權與分權的關系
集團要整體發展，必須上下協調一致，在管理的力度、幅度上必須掌握好度。陽煤集團堅持：一是在總體戰略下各自確定自身的發展項目；二是在保證集團整體利益的前提下組織自身的管理；三是統一執行集團公司的經濟政策和考核規定，實現員工價值觀的統一。
（三）人力資源整合
人力資源整合就是使整合后雙方企業的管理層及全體員工能夠充分認同，并發揮各自的優勢。
1．發揮人才優勢
陽煤集團在整合化工企業后，將技術、管理人才繼續留在企業，并將具有豐富工作經驗的人才提拔到關鍵崗位，或充實到管理薄弱的單位，使他們的才能得到發揮，體現其價值和成就感。
2．做好與員工的溝通，避免信息不對等
整合后，采用職工代表大會、發布文件、傳遞集團報刊、工會慰問、文藝匯演等方式，積極在化工企業的員工中作宣傳，講解陽煤集團的政策、企業的發展戰略、企業的愿景規劃等，解除員工的憂慮。
3．加強對人員的培訓
整合后，按照集團公司的全員培訓規劃，對化工企業人員進行培訓和人才儲備，并對集團公司派出管理人員進行化工相關知識的學習，為未來發展儲備人才。
4．將物質激勵與精神激勵結合，做好對人力資源的激勵工作
整合后，化工企業的員工與集團公司的員工享受同等待遇，與集團公司的組織活動、評比活動等融為一體。
（四）財務整合
陽煤集團財務整合遵循了以下原則：及時性原則、統一性原則、協調性原則、創新性原則和成本效益原則。具體做法如下。
1．優化財務管理組織系統，發揮多層次的財務管理職能
（1）準確定位集團公司財務職能，為整個集團、包括新公司經營活動以及發展提供支持，確保財務目標實現。（2）集團公司總部向并購后新公司派駐財務總監和財務人員，代表集團公司對新公司的財務工作進行指導和管理，使財務管理體制與集團公司一致。（3）成立化工投資公司，建立產權關系，管理被收購的化工企業。
2．對被收購化工企業資金集中管理，并為其提供金融服務
（1）資金賬戶納入集團財務公司管理。陽煤集團將被收購化工企業的銀行賬戶與集團財務公司綁定，適時掌握其資金動態，便于集團的整體管理。（2）發揮大集團優勢，對被收購化工企業提供金融服務和幫助，確保項目的及時完工、達產。
3．將被收購化工企業納入集團業績考核范圍
（1）對化工企業建立自身的統計評價和業績考核體系，以同行業同類裝置的平均水平為參照，推行對標管理；（2）加強自身管理。深入開展全員參與的增收節支活動，減少跑冒滴漏，降低生產成本，壓縮非生產性支出，提高企業盈利水平。
（五）公司治理的整合
陽煤集團并購成化工企業后，由于并購前兩公司之間治理模式不同，更需要做好并購后的治理結構和治理機制的整合工作。
1．組織機構和監控機制的整合
（1）按照《公司法》建立法人治理結構。首先，按照股權結構重新設立股東大會，制定了《公司章程》，明確職責。同時，設立董事會、監事會、經理層，切實保障各股東的利益。（2）完善對新公司的管理機制。陽煤集團整合化工企業后，對新公司進行資本控制、組織控制、財務控制等，實現集團整體利益的最大化。（3）強化對新公司的監督機制。集團公司在監督各公司財務工作的同時，還要監督、評價其內部控制制度是否完善和內部各個組織機構執行職能的效率。
2．對新公司與利益相關者關系的整合
整合后，陽煤集團無論是決策、還是規劃經營活動，都始終兼顧了集團公司與化工企業股東之間、與化工企業的董事會和經理層之間、與化工企業員工之間、與化工企業原債權人、供應商、客戶以及政府之間等相關者利益的關系，使其協調、平衡，達到新企業生產經營的穩定。
五、陽煤集團整合后的效果
（一）供應鏈整合，提高了雙方營運效率
陽煤集團對化工企業進行供應鏈整合，維護了雙方原有的獨立利益，既保證了煤炭產品的穩定銷售，也保證了并購后化工企業的原材料穩定供應。從而增加了被收購化工企業的信心，穩定企業發展，增加了員工對企業整合的認同感，縮小了企業雙方交流的差距。
陽煤集團在公司總部的統一領導與指揮下，提高了企業雙方的生產、運營效率，減少了交易、財務成本，最終實現了企業競爭力的提高。
（二）雙方的優勢有機地結合起來，形成新的管理文化
在并購化工企業后，陽煤集團采用了融合模式，主要從發展戰略、管理理念、管理模式三方面進行整合，使被并購化工企業保持了自己的文化和組織標識，達到價值觀念統一，打造了供應鏈的統一文化，使煤炭企業與化工企業的文化互相融合，增強了供應鏈的凝聚力和競爭力。
（三）組織機構和制度建設，實現了經營宗旨的協調
組織機構的整合是完成整合的保證。陽煤集團緊緊圍繞發展目標，積極構建新的組織管理體系，保證了正確的發展方向；根據集團的管理目標，以及并購雙方的關聯度，確定集團公司對新公司的決策權限，對業務管理的程度、履責的要求等進行了明確，理順了管理程序，建立了相應的內部控制體系，保證了整合后的公司財務正常運行。
（四）并購效應明顯，集團多產業協同發展
陽煤集團整合化工企業的五年間，效應明顯：資產規模增加，收入迅速增長，形成了技術優勢，為下一步化工產業持續發展奠定了良好基礎。
1．陽煤集團總資產
并購前2007年未到402億元，并購后2010年達到911億元，比2007年增加了510億元。其中，化工產業2007年未并購前資產總額為57億元，2010年達到245億元，增加188億元，是原來的三倍還多。
2．陽煤集團營業收入
并購前的2007年未到200億元，并購后的2010年達到652億元，比2007增加了452億元。其中，化工產業2007年未并購前營業收入為31億元，2010年達到141億元，增加110億元，是原來的三倍還多。
3．后續發展勢頭良好
陽煤集團在完成了收購整合后，積極跟進，充分發揮化工企業的技術優勢，圍繞建立化工發展原料基地和新型能源基地的思路，按照起點高、規模大、工藝技術先進的標準，在充分論證的基礎上，不失時機地新上一批技術上國際或國內領先、具有廣闊市場前景、代表陽煤集團化工形象的新項目，為提升化工產業整體競爭力奠定了基礎。
六、陽煤集團并購化工企業后整合的主要經驗
從陽煤集團整合下游化工企業的實踐可以看出，陽煤集團進入煤化工領域，不是為了追求短期效益，而是一種長期戰略投資。綜合來看，陽煤集團并購實踐的主要經驗如下。
（一）堅持經濟效率原則
陽煤集團對下游化工企業整合后，產品生產規模擴大，資源得到補充和調整，實現最佳規模經濟，使經營成本最小。通過并購充分利用煤炭資源，年可消耗煤炭400多萬噸，占全部產量的10%；提高了煤炭的附加值，通過銷售化工產品取得高于煤炭的收入。同時，保證化工企業的原材料供應，使其達到最佳經濟規模要求。
（二）緊圍集團戰略不偏離
陽煤集團在國家對煤炭行業有效利用資源、保護資源的宏觀要求下，在山西省政府要求關閉整合、做大做強的戰略框架下，及時調整自身的發展戰略——強煤強化，在產業鏈上做文章，收購其下游化工企業，增加市場份額，降低風險；通過低成本擴張，豐富產業結構；實現多元化發展，提高企業競爭力。
（三）抓住有利時機保雙贏
陽煤集團靠自身煤炭優勢，利用化工企業對煤炭資源的依賴性；在化工行業不太景氣的形勢下，利用所有者的利益驅動，采取并購手段，取得對其的控制權；從而實現低成本擴張戰略，也保證了化工企業的正常生產運行。
（四）有效整合達協同
陽煤集團并購下游的化工企業后，以供應鏈整合為基礎，實施企業文化整合、人力資源整合、財務整合與公司治理整合，形成一體化整合。依托煤炭和化工產業的緊密度，使兩個產業的優勢得到互補；逐步實現了雙方企業文化的融合，管理體制和機制的相互適應；達到了集團整體協同、協調。
