作為財務管理人員，常年進行著大量繁重的日常基礎財務會計管理工作，財務管理工作如何深化、如何能更有效地發揮對企業整體經營管理和價值創造的作用，各企業的水平應該說參差不齊，有的是公司文化和管理習慣方面的原因，有的是財務管理人員自身知識結構和在公司管理中的定位原因。但不管怎樣，作為企業財務管理者特別是企業財務負責人，如何拓寬崗位視野，在企業戰略層面下開展財務管理工作，應該是當前必須潛心研究和思考的大問題。
一、企業內、外部環境分析
公司戰略管理過程首先是要對其所在的內外、部環境進行綜合分析，確定其資源、能力和核心競爭力等要素的來源，形成公司的愿景或使命。執行戰略的過程就是公司為獲取核心競爭力、競爭優勢和超額利潤而采取的經營策略和行動的綜合。隨著經濟全球化和技術進步，規模效益、降低成本等傳統競爭優勢已不像原來那樣有效，全球性競爭更加激烈，需要公司制定更加科學的公司戰略，并堅持實施和保持戰略柔性，實現戰略目標。
企業內部資源分析認為，企業競爭優勢與該企業擁有的資源和具體資源管理方式密切相關。企業的有形資源包括財、物、組織和技術資源，企業無形資源包括人力資源、創新能力和企業聲譽。企業只有通過人力資源特別是高管人員的組織、判斷對以上資源進行合理整合才能形成自己的核心競爭能力。有兩種工具幫助企業識別并建立自己的核心競爭能力，第一種工具是四個能力標準，即有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的，企業只有擁有這四個能力才具有競爭優勢。另一種工具是價值鏈分析，能夠幫助企業理解運行環節中有哪些能夠創造價值，企業利用價值鏈分析確定成本定位，以確定可能促進業務層戰略實施過程的多種方式，價值分析主要從內向物流、運營、外向物流、營銷和銷售、服務等方面分析識別競爭能力。在即將完成內部環境分析的時候，企業必須找到并確定自己在資源、能力和核心競爭能力方面的優勢和不足，制定合理的經營策略。企業決不能想當然地認為自己的核心競爭力具有非凡的價值創造能力和永久的競爭優勢。
企業外部環境分析有兩種分析方法。行業組織模型認為，外部環境對公司的戰略行為具有決定性影響，一家公司業績主要取決于所在行業特性，包括規模經濟、市場準入、多元化、產品差異化以及行業中的公司集中度。按照競爭的五力模型，一個行業的收益水平主要取決于供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代產品和潛在進入者的相互作用。公司只有實施了適用于整體環境、行業環境和競爭環境特征的戰略才能獲得超額利潤。資源基礎模型認為，任何組織都是獨特的資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。公司資源包括實物資源、人力資源和組織資本，只有資源是有價值的、稀缺的、難以模仿并無法替代并且各種資源相互配合才能產生競爭優勢。企業必須同時運用行業組織模型和資源基礎模型，才能獲取形成愿景和使命的外部信息，制定科學合理的戰略。
在外部環境組織分析中，企業確定了自己可能會選擇做什么；在內部組織分析中，企業確定自己能夠做什么。至此，企業就掌握了選擇業務層面的一切信息，可以幫助企業實現自己的戰略愿景和使命。在戰略制定過程中，對內部環境的分析是比較難的，也是對戰略制定的科學性起決定性作用的，需要審慎分析決策。
二、公司戰略的基本內涵
公司戰略的主要內容包括建立并維持競爭優勢、業務層面戰略、公司層面戰略、收購和重組戰略、國際化戰略和國際合作等幾個主要方面。
建立并維持競爭優勢，首先要確定競爭者。為了賺取超額利潤，企業與競爭者會采取各種行動即競爭性對抗，包括與競爭者的互動和相互反應，企業制定的關于他們和競爭者相互反應的決策會直接影響其獲取超額利潤。企業應該從市場共通性、資源相似性方面對競爭者加以分析，把握競爭性行動和競爭性反應的驅動因素，采用戰略性或戰術性的競爭性對抗行動。同時，要按照慢周期市場和標準周期市場特點，采用不同的競爭策略。
業務層戰略的目的是使公司與競爭者的定位之間形成差異。業務層戰略主要包括成本領先、差異化、成本聚焦、聚焦差異化以及整體成本領先差異化。業務層戰略相對于公司層戰略是指單一產品或業務單元的戰略。企業選擇業務層面戰略時核心是比競爭者具有更低的成本優勢或更高的價格承受能力。這是財務管理者需要研究和能夠發揮作用的重要領域，也是體現財務管理貢獻度的重要領域。
公司層戰略是指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場競爭優勢的行為。隨著技術進步和全球化，企業多元化勢在必行，企業應該參與哪些產品和市場競爭以及總部如何管理這些業務，是公司層戰略的關鍵問題。產品多元化是公司層戰略的主要表現形式。通過經營層面的相關性和公司層面相關性因素分析，整合企業內部資源，發揮企業內部能力，實現多元化戰略能夠創造價值最大化之目的。多元化戰略一個重要途徑是收購和重組戰略，現在越來越多的企業參與到收購重組業務當中。一般在對市場競爭不確定的環境下，公司會采取收購戰略，通過收購來提高市場占有率或進入一個新市場，甚至是分散其運營風險。實施收購戰略目的是通過收購企業公司的資產并加以利用來達到增加公司價值。然而，事實表明，通常被收購公司股東獲得了高于平均水平的收益，而實施收購的企業股東往往蒙受損失。因此，通過收購創造持續盈利并不是件容易的事情，需要企業十分小心。
三、影響企業戰略執行的重要因素
一個科學的公司戰略制定后，企業如何采取行動加以執行變得至關重要，影響戰略執行的重要因素包括公司治理、組織結構和控制、戰略領導力。
公司治理（現代企業制度）是兩權分離條件下企業健康運行的重要保障，是管理利益相關者關系、決定并控制組織戰略方向和業績的一套機制。公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰略決策，目標是確保高層管理者的利益和股東利益一致。公司治理需要監督所有者、管理者和董事會成員之間可能出現利益沖突的地方。股東會是企業決策機構，董事會行使決策、監督經營層職責，監事會監督董事會、經營層是否維護股東利益，經營層執行股東會、董事會決議，組織實施經營活動。恰當地利用治理結構是公司戰略管理過程中越來越重要的內容。如果董事會錯誤地選擇、控制和獎勵公司的經營層（戰略領導者），股東和公司就會遭受損失。證據表明，運行良好的公司治理和控制系統能為公司創造競爭優勢。經營層通過推進產品多元化使自己可能獲得更多報酬，他們還能夠控制自由現金流量。因此，他們普遍存在管理機會主義傾向，需要股東花更多精力控制經營者行為。當然，如果公司采用多元化戰略，控制成本將會增加。只有運用合理的公司治理機制，才能實施具有戰略競爭優勢和超額利潤的戰略，公司治理機制是公司選擇和運用戰略的一個重要但并不完善的部分。作為財務負責人，全面了解企業的信息流和公司運營情況，在促進和保證公司治理結構有效方面，有大量的工作可以做，可以為實現公司戰略目標做出自己的崗位貢獻。
組織結構和控制是保障公司戰略執行的重要環節。所有企業都運用一種或多種業務層戰略，組織結構和控制正是為所有戰略搭建了框架，要成功運用不同戰略就必須有獨立的結構和控制，經營層要對確保其戰略與結構的匹配承擔最后責任。組織結構是企業正式的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策的過程，當組織結構要素能夠與其他要素結合時，這種結構就能推動企業戰略有效實施，組織結構反映了經營層在公司戰略下做什么、怎么做，直接影響經營層工作效果。常見的公司組織結構有簡單結構、職能型組織結構和多部門結構，有效的結構為企業成功實施戰略提供穩定性并能保持當前的競爭優勢，改變企業當前的戰略需要組織結構的改變。當然組織的慣性會影響結構改變的結果，經營層也不愿改變目前的結構，因為這表明他們以前做的決策不是最佳的。組織控制是結構的重要方面，支配戰略的使用，指明該如何比較現實結果和期望結果，也就是通常所說的戰略回顧，現實與期望差異小說明組織控制越有效，沒有有效的組織控制，企業成功開發出自身的競爭優勢是很困難的。正確的組織控制計劃能使企業洞察自身行為并提高業績，企業需要戰略控制和財務控制雙管齊下來支持企業戰略的實施。戰略控制是主觀標準，利用這些標準來評價企業在特定的外部環境下戰略運用是否恰當，關注的是企業應該做的與其可以做的是否相符，戰略控制還可以用來對為戰略執行所需條件的集中程度作出評價。而財務控制是量化標準，主要由財務指標、市場指標等，利用財務控制評價當前業績時，既要與前期比較，還要與競爭者以及行業平均值比較。
此外，戰略領導力也是影響戰略執行的重要因素。
四、小結
公司戰略管理是公司長治久安的基礎和靈魂，作為財務負責人，不但要掌握財務專業知識，更需要掌握公司戰略管理知識，在公司戰略層面多加思考，把握戰略目標和實施路徑。如果能在公司戰略層面下有效實施財務控制和財務保障，相信你所在公司的財務管理地位和工作效果會有一個跨越式的提高。
