作為財務(wù)管理人員，常年進行著大量繁重的日常基礎(chǔ)財務(wù)會計管理工作，財務(wù)管理工作如何深化、如何能更有效地發(fā)揮對企業(yè)整體經(jīng)營管理和價值創(chuàng)造的作用，各企業(yè)的水平應(yīng)該說參差不齊，有的是公司文化和管理習(xí)慣方面的原因，有的是財務(wù)管理人員自身知識結(jié)構(gòu)和在公司管理中的定位原因。但不管怎樣，作為企業(yè)財務(wù)管理者特別是企業(yè)財務(wù)負責(zé)人，如何拓寬崗位視野，在企業(yè)戰(zhàn)略層面下開展財務(wù)管理工作，應(yīng)該是當(dāng)前必須潛心研究和思考的大問題。
一、企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析
公司戰(zhàn)略管理過程首先是要對其所在的內(nèi)外、部環(huán)境進行綜合分析，確定其資源、能力和核心競爭力等要素的來源，形成公司的愿景或使命。執(zhí)行戰(zhàn)略的過程就是公司為獲取核心競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤而采取的經(jīng)營策略和行動的綜合。隨著經(jīng)濟全球化和技術(shù)進步，規(guī)模效益、降低成本等傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢已不像原來那樣有效，全球性競爭更加激烈，需要公司制定更加科學(xué)的公司戰(zhàn)略，并堅持實施和保持戰(zhàn)略柔性，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)內(nèi)部資源分析認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢與該企業(yè)擁有的資源和具體資源管理方式密切相關(guān)。企業(yè)的有形資源包括財、物、組織和技術(shù)資源，企業(yè)無形資源包括人力資源、創(chuàng)新能力和企業(yè)聲譽。企業(yè)只有通過人力資源特別是高管人員的組織、判斷對以上資源進行合理整合才能形成自己的核心競爭能力。有兩種工具幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競爭能力，第一種工具是四個能力標(biāo)準(zhǔn)，即有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的，企業(yè)只有擁有這四個能力才具有競爭優(yōu)勢。另一種工具是價值鏈分析，能夠幫助企業(yè)理解運行環(huán)節(jié)中有哪些能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)利用價值鏈分析確定成本定位，以確定可能促進業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施過程的多種方式，價值分析主要從內(nèi)向物流、運營、外向物流、營銷和銷售、服務(wù)等方面分析識別競爭能力。在即將完成內(nèi)部環(huán)境分析的時候，企業(yè)必須找到并確定自己在資源、能力和核心競爭能力方面的優(yōu)勢和不足，制定合理的經(jīng)營策略。企業(yè)決不能想當(dāng)然地認為自己的核心競爭力具有非凡的價值創(chuàng)造能力和永久的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)外部環(huán)境分析有兩種分析方法。行業(yè)組織模型認為，外部環(huán)境對公司的戰(zhàn)略行為具有決定性影響，一家公司業(yè)績主要取決于所在行業(yè)特性，包括規(guī)模經(jīng)濟、市場準(zhǔn)入、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中的公司集中度。按照競爭的五力模型，一個行業(yè)的收益水平主要取決于供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品和潛在進入者的相互作用。公司只有實施了適用于整體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境特征的戰(zhàn)略才能獲得超額利潤。資源基礎(chǔ)模型認為，任何組織都是獨特的資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。公司資源包括實物資源、人力資源和組織資本，只有資源是有價值的、稀缺的、難以模仿并無法替代并且各種資源相互配合才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須同時運用行業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型，才能獲取形成愿景和使命的外部信息，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略。
在外部環(huán)境組織分析中，企業(yè)確定了自己可能會選擇做什么；在內(nèi)部組織分析中，企業(yè)確定自己能夠做什么。至此，企業(yè)就掌握了選擇業(yè)務(wù)層面的一切信息，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略愿景和使命。在戰(zhàn)略制定過程中，對內(nèi)部環(huán)境的分析是比較難的，也是對戰(zhàn)略制定的科學(xué)性起決定性作用的，需要審慎分析決策。
二、公司戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵
公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括建立并維持競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略、公司層面戰(zhàn)略、收購和重組戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和國際合作等幾個主要方面。
建立并維持競爭優(yōu)勢，首先要確定競爭者。為了賺取超額利潤，企業(yè)與競爭者會采取各種行動即競爭性對抗，包括與競爭者的互動和相互反應(yīng)，企業(yè)制定的關(guān)于他們和競爭者相互反應(yīng)的決策會直接影響其獲取超額利潤。企業(yè)應(yīng)該從市場共通性、資源相似性方面對競爭者加以分析，把握競爭性行動和競爭性反應(yīng)的驅(qū)動因素，采用戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性的競爭性對抗行動。同時，要按照慢周期市場和標(biāo)準(zhǔn)周期市場特點，采用不同的競爭策略。
業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是使公司與競爭者的定位之間形成差異。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、聚焦差異化以及整體成本領(lǐng)先差異化。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相對于公司層戰(zhàn)略是指單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略時核心是比競爭者具有更低的成本優(yōu)勢或更高的價格承受能力。這是財務(wù)管理者需要研究和能夠發(fā)揮作用的重要領(lǐng)域，也是體現(xiàn)財務(wù)管理貢獻度的重要領(lǐng)域。
公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的行為。隨著技術(shù)進步和全球化，企業(yè)多元化勢在必行，企業(yè)應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品和市場競爭以及總部如何管理這些業(yè)務(wù)，是公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式。通過經(jīng)營層面的相關(guān)性和公司層面相關(guān)性因素分析，整合企業(yè)內(nèi)部資源，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部能力，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造價值最大化之目的。多元化戰(zhàn)略一個重要途徑是收購和重組戰(zhàn)略，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)參與到收購重組業(yè)務(wù)當(dāng)中。一般在對市場競爭不確定的環(huán)境下，公司會采取收購戰(zhàn)略，通過收購來提高市場占有率或進入一個新市場，甚至是分散其運營風(fēng)險。實施收購戰(zhàn)略目的是通過收購企業(yè)公司的資產(chǎn)并加以利用來達到增加公司價值。然而，事實表明，通常被收購公司股東獲得了高于平均水平的收益，而實施收購的企業(yè)股東往往蒙受損失。因此，通過收購創(chuàng)造持續(xù)盈利并不是件容易的事情，需要企業(yè)十分小心。
三、影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素
一個科學(xué)的公司戰(zhàn)略制定后，企業(yè)如何采取行動加以執(zhí)行變得至關(guān)重要，影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素包括公司治理、組織結(jié)構(gòu)和控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。
公司治理（現(xiàn)代企業(yè)制度）是兩權(quán)分離條件下企業(yè)健康運行的重要保障，是管理利益相關(guān)者關(guān)系、決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策，目標(biāo)是確保高層管理者的利益和股東利益一致。公司治理需要監(jiān)督所有者、管理者和董事會成員之間可能出現(xiàn)利益沖突的地方。股東會是企業(yè)決策機構(gòu)，董事會行使決策、監(jiān)督經(jīng)營層職責(zé)，監(jiān)事會監(jiān)督董事會、經(jīng)營層是否維護股東利益，經(jīng)營層執(zhí)行股東會、董事會決議，組織實施經(jīng)營活動。恰當(dāng)?shù)乩弥卫斫Y(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略管理過程中越來越重要的內(nèi)容。如果董事會錯誤地選擇、控制和獎勵公司的經(jīng)營層（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者），股東和公司就會遭受損失。證據(jù)表明，運行良好的公司治理和控制系統(tǒng)能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。經(jīng)營層通過推進產(chǎn)品多元化使自己可能獲得更多報酬，他們還能夠控制自由現(xiàn)金流量。因此，他們普遍存在管理機會主義傾向，需要股東花更多精力控制經(jīng)營者行為。當(dāng)然，如果公司采用多元化戰(zhàn)略，控制成本將會增加。只有運用合理的公司治理機制，才能實施具有戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和超額利潤的戰(zhàn)略，公司治理機制是公司選擇和運用戰(zhàn)略的一個重要但并不完善的部分。作為財務(wù)負責(zé)人，全面了解企業(yè)的信息流和公司運營情況，在促進和保證公司治理結(jié)構(gòu)有效方面，有大量的工作可以做，可以為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)做出自己的崗位貢獻。
組織結(jié)構(gòu)和控制是保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。所有企業(yè)都運用一種或多種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)和控制正是為所有戰(zhàn)略搭建了框架，要成功運用不同戰(zhàn)略就必須有獨立的結(jié)構(gòu)和控制，經(jīng)營層要對確保其戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配承擔(dān)最后責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正式的報告關(guān)系機制、程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權(quán)和決策的過程，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)要素能夠與其他要素結(jié)合時，這種結(jié)構(gòu)就能推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，組織結(jié)構(gòu)反映了經(jīng)營層在公司戰(zhàn)略下做什么、怎么做，直接影響經(jīng)營層工作效果。常見的公司組織結(jié)構(gòu)有簡單結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)和多部門結(jié)構(gòu)，有效的結(jié)構(gòu)為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略提供穩(wěn)定性并能保持當(dāng)前的競爭優(yōu)勢，改變企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略需要組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)然組織的慣性會影響結(jié)構(gòu)改變的結(jié)果，經(jīng)營層也不愿改變目前的結(jié)構(gòu)，因為這表明他們以前做的決策不是最佳的。組織控制是結(jié)構(gòu)的重要方面，支配戰(zhàn)略的使用，指明該如何比較現(xiàn)實結(jié)果和期望結(jié)果，也就是通常所說的戰(zhàn)略回顧，現(xiàn)實與期望差異小說明組織控制越有效，沒有有效的組織控制，企業(yè)成功開發(fā)出自身的競爭優(yōu)勢是很困難的。正確的組織控制計劃能使企業(yè)洞察自身行為并提高業(yè)績，企業(yè)需要戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制雙管齊下來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略控制是主觀標(biāo)準(zhǔn)，利用這些標(biāo)準(zhǔn)來評價企業(yè)在特定的外部環(huán)境下戰(zhàn)略運用是否恰當(dāng)，關(guān)注的是企業(yè)應(yīng)該做的與其可以做的是否相符，戰(zhàn)略控制還可以用來對為戰(zhàn)略執(zhí)行所需條件的集中程度作出評價。而財務(wù)控制是量化標(biāo)準(zhǔn)，主要由財務(wù)指標(biāo)、市場指標(biāo)等，利用財務(wù)控制評價當(dāng)前業(yè)績時，既要與前期比較，還要與競爭者以及行業(yè)平均值比較。
此外，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力也是影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素。
四、小結(jié)
公司戰(zhàn)略管理是公司長治久安的基礎(chǔ)和靈魂，作為財務(wù)負責(zé)人，不但要掌握財務(wù)專業(yè)知識，更需要掌握公司戰(zhàn)略管理知識，在公司戰(zhàn)略層面多加思考，把握戰(zhàn)略目標(biāo)和實施路徑。如果能在公司戰(zhàn)略層面下有效實施財務(wù)控制和財務(wù)保障，相信你所在公司的財務(wù)管理地位和工作效果會有一個跨越式的提高。
