一、以全面預算管理為龍頭
預算是公司經營思想的具體體現,在生產經營的各個方面發揮著重要作用,公司已經形成了以發展規劃為導向,年度預算為控制目標,滾動執行預算為控制手段,覆蓋公司市場開發的全面預算管理體系。公司預算編制采取“自上而下”和“自下而上”相結合的方式。“自上而下”是指公司在確定了生產經營總目標后,預算管理部門根據生產經營總目標,制定目標分解方案,并將此目標層層分解到各個預算責任單位。它實質上是公司經營者的思想和公司經營總目標層層貫徹落實的過程。“自下而上”是指在預算編制時,各預算責任單位根據分解目標,結合本單位的實際情況,編制部門預算報歸口管理部門審核,編制分預算報預算綜合管理部門審核,進行現金流量、損益和資產負債的綜合平衡,最終編制總預算報公司審批。它實質上是各個預算責任單位落實公司目標、確保公司經營目標實現的過程。每年一月上旬,公司通過簽訂經濟責任書的方式來各責任單位的目標任務。公司在推進預算管理的過程中,注重預算管理的改進與創新,這主要表現在:
(一)預算的全面性。公司的每一位員工都是預算的執行者;公司所有涉及現金和財務的活動都納入預算管理;公司從投資、物資采購、市場開發等每一環節都處于預算控制之中。
(二)充分體現與戰略、規劃的結合。戰略和規劃確定的方向和目標需要通過預算來加以實施。公司目前在預算管理中充分體現戰略和規劃的內容,同時根據實際情況提出更加明確、具體的努力方向。
(三)月度執行預算。近年來,公司經歷了年度預算、季度執行預算、月度執行預算過程。現在以月度執行預算作為每月的控制預算,是保證年度目標完成的有效手段。
(四)體現柔性控制與剛性控制相結合。公司整個預算管理體系而言,以“柔性控制”為主體,但就預算管理分解、落實責任指標而言,又強調“剛性控制”,特別是月度執行預算,更是以剛性控制為主,預算的柔性控制和剛性控制從不同的方面對預算執行過程實施控制,保證公司生產經營過程向既定的生產經營目標發展。
(五)預算與標準結合,全面提升預算管理水平。預算與標準的結合,使公司高層管理人員把主要精力用于管理和企業生產經營過程中各種不能標準化的“例外事項”,從而使預算管理工作重點更為突出。隨著標準逐步完善,公司生產經營的方方面面均有相應的“標尺”,預算管理真正成為全員參與、全面履蓋和全過程控制的全面預算,并達到“無為而治”的境界。
二、以項目管理為要素,參與事前管理和事后分析
公司的收入按業務性質的不同,劃分為多個業務部門,每個業務部門就是一個獨立的利潤中心。對每個利潤中心的業務收入,分合同進行管理。在業務開展過程中,財務部門積極參與業務過程的事前管理,由該利潤中心擬合同初稿,執行部門、綜合管理部門、財務部門對合同的內容進行評審,評審合格后的合同才能進入執行程序。財務部門主要針對資金收支、涉稅事項及合同毛利進行評審,使公司每個項目在正常運作的情況下都有可靠收益,資金收付能提供相應的保障。每個合同執行完畢后,一般在合同執行三個月內,就要對此客戶進行一次綜合評審,對于一些毛利不理想的客戶,在查找自我成本控制的問題的同時,也得對確實沒有合理利潤的客戶中止合同。財務部根據客戶的業務量縮小或是擴大客戶的信用額度,并隨時對客戶信用情況給予監控。慎重選擇客戶,只做有把握的生意,是物流企業長期優良發展的前提。
三、以標準成本管理為基礎
公司成本管理體系概括來說,就是“以標準成本制度為基礎,并通過成本對比,挖推進成本的持續改良,對成本實行全過程控制,提升運營成本競爭力”。在這一體系中,建立公司內部嚴密、科學的標準成本制度是關鍵。所謂標準成本制度就是通過對成本中心各項成本指標及其成本動因的細化分析,找尋規律并設定相應的成本標準,運用標準與實際對比揭示分析差異,實施對成本事前、事中和事后的全過程控制,通過成本中心成本績效衡量,著力于成本改善,并運用成本標準服務于經營決策的成本管理體系。對自有車輛,公司通過對不同軸型車輛、不同線路的運營成本對行單項進行統計,形成成本資料庫。以此為基礎確定該線路的各單項標準成本。對征調的異地返程車輛,按不同線路形成以元.噸.公里的單位標準成本。標準成本提供了成本中心績效衡量的手段,通過差異分析找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法,達到了有效控制成本的目的。標準成本是公司在參與社會運輸招標項目的重要依據,同時參與招投標項目也是檢驗標準成本恰當與否的標尺。四、以資金管理為核心以“以收定支、合理利用、統籌兼顧、確保重點”為原則,做好資金管理過程的計劃、控制、分析、考核等基礎工作,合理使用資金,最大限度滿足公司生產經營的需要,不斷提高資金使用效益。
(一)應收款項催收管理1.客戶信用政策。信用管理體系的核心就是客戶評審制度。只有建立起完善的客戶評審制度,有效考核客戶的信用,才能真正地減少企業的呆壞賬。將公司客戶根據業務量和重要程度劃分為“大客戶”和“一般客戶”,確定不同的信用期,采用不同的信用政策。業務量標準公司一般按年業務量達到﹡﹡萬元(含)以上的為重點客戶,可享受開票后次月起三個月內收款的信用政策;不足﹡﹡萬元的為一般客戶,可享受開票后次月起兩個月內收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月編制催款計劃并考核其完成效果的方式進行。催款計劃表由財務部編制,經財務負責人審批后生效,根據下達的催收計劃指標組織實施,責任落實到人。3.高度重視應收賬款的壞賬風險。財務部在編制催款計劃時,對欠款時間超過5個月的,自第6個月起在催款計劃表中進行壞賬風險提示,直至款項全部收回。對超過信用期的欠款項目,督促相關責任部門高度重視,相關責任部門應會同財務部提出處理意見,積極組織催收。對欠款時間超過10個月的,財務部在進行風險提示的同時應向客戶發出“單位往來詢證函”,對欠款情況進行核實。并報經分管領導決定繼續催收或通過公司法律顧問采取相應的催收措施。公司高度重視控制應收賬款風險,為此采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款,強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100%左右,保證了充足的現金流量,夯實了效益基礎。
(二)個人借款管理差旅費借款應于出差回公司后15日內到財務部辦理報銷或退款手續,逾期按公司《關于差旅費報銷的規定》加收滯納金。個人業務借款按季清理,備用金借款年末結清余額。通過這些管理措施,能及時發現問題并得到糾正,使公司的個人借款一直處于良性狀態,杜絕了個人違規占用資金的情形。
(三)資金使用計劃每月末各單位應根據本單位生產經營狀況,預計本單位下月資金使用情況,對單筆支出超過﹡﹡元的應提出計劃用款申請,于當月25日前交財務部審核后報公司財務負責人,由公司財務負責人確定下月資金使用指標。
(四)用款審批管理制度總經理、財務負責人對公司資金管理全面負責;各資金使用部門負責人及其分管領導對資金使用的合法性、合理性以及原始票據的有效性具體負責。對購置固定資產的金額在﹡﹡萬元以上,報經公司董事長審批。對與生產經營無直接關系的單位或個人向公司借款,報經公司董事長審批。
五、以制度建設為保證
(一)以會計法規為準繩,持續進行財務會計管理制度建設。公司堅持以國家會計法規為準繩,強化會計政策的研究運用,力求及時準確地做好各項會計政策制度的轉換銜接。2006年,根據財政部發布的《內部會計控制規范》,相應地制定了物流公司內部公司級的內部會計控制規范,進一步強化了內部管理,使各環節的經濟活動更加規范。2007年共完成對財務管理和會計核算制度的對照檢查和修訂完善工作。以保證公司財務會計管理制度與國家的法律法規以及公司的實際情況保持一致。
(二)積極參與業務管理制度制定,從源頭上發揮財務部門的監督作用。財務部門積極參與業務部門業務流程及制度的制定,不僅使業務與財務流程能有機結合,使制度具有可操作性,而且從制定制度開始就充分發揮了財務部門的監督作用。
(三)、制度執行中的定期檢查制度。公司一方面努力優化制度設計,確保制度具有較強的可操作性,另一方面通過定期檢查制度確保各項財務管理工作能嚴格按照財會制度進行。 多年來,該公司從增強核心競爭力及實現做專做精做強做大的戰略目標出發,逐步建立起一套具有公司特色的、適應企業生產經營管理需要的財務管理體系。這一體系使公司的收入、成本、費用、利潤、企業價值等都處于嚴密的財務管理之下,從根本上保證了企業經營質量,企業財務管理的價值創造能力得到了顯著提升。
