內部控制的有效性包含兩層涵義：一是指企業根據國家法律法規制定內部控制政策和措施；二是指設計合理、完整、有效的內部控制并得到貫徹執行，使企業在生產經營過程中提高經營效率，并有可靠的財務報告。COSO委員會認為內部控制有效性的評價等于內部控制的評價，包含內部控制制度的有效性和執行的有效性。可以看出，內部控制是一種向內看的管理機制，其制定和執行是有效性的基礎，而內部控制的制定與執行必須依賴強有力的企業組織結構，它直接關系到企業內部控制的貫徹和執行的效率，是內部控制有效性的決定因素之一。
二、企業組織結構扁平化轉變趨勢
（一）我國企業組織結構現狀 我國現有的企業中，部分企業管理者素質不高，有些企業管理層人員內部控制意識還很薄弱，這使得企業內部控制的制定存在問題；在企業組織結構中存在機構設置冗雜、管理層次多、工作效率低下的問題，使得執行存在問題；企業金字塔式的結構使得上下級之間和同級各部門間交流不通暢，同一信息需要經過多個層次才能傳遞到使用者的手中，這樣會導致信息傳遞不及時甚至傳遞錯誤信息；一些企業內部職權部門和監督部門缺乏相互制約，導致內部控制監督不力。所以，要提高內部控制應該從企業的組織結構著手。
（二）我國企業組織結構扁平化涵義 我國很多企業沿用傳統的“金字塔”式組織結構。不難發現，隨著現代社會信息技術的迅猛發展和競爭壓力的不斷加大，企業要想更好的生存，必須更快的獲得全面、系統的信息，而多層次的金字塔結構分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門相互獨立，層級復雜，缺乏效率；管理部門和科層結構復雜，使信息不能迅速傳達給信息使用者，從而導致決策不及時；人員冗雜會導致多謀寡斷，使決議執行困難，辦事效率低下，缺乏革新精神。這也是導致企業內部控制有效性大打折扣的主要原因。因此，企業迫切需要改革組織結構，改變阻礙內部控制的傳統結構模式為扁平化的模式。組織扁平化，就是通過壓縮企業自上而下的垂直結構，減少內部管理層，增加管理幅度建立一種緊湊的橫向組織，從而做出更加有效的內部控制決策，提高辦事效率。對比兩種組織結構，其差異如表1所示。
（三）企業結構扁平化產生的效果及影響 表1中，將組織結構扁平化與金字塔時的傳統組織結構進行了對比，扁平化對企業的重要性可從其產生的效果以及給企業帶來的變化得知。
（1）結構扁平化首先會導致企業組織架構不同。企業內部管理層次被壓縮，管理寬度增加，這也必然會產生管理人員的授權與分權，管理幅度加大，決策的中心會在一定程度上向下轉移，決策不再是一人或幾人獨斷，這會使決策更加合理、民主，反映更多人的要求。
（2）結構扁平化可以強化部門間的信息交流與溝通。企業內部管理層次的壓縮可以減少信息傳遞在時間與空間上的延遲，促進內部信息系統得到有效利用，使有用的信息及時傳遞到需要者手中，便于其更快更準確地做出決策。
（3）組織扁平化可以加強組織部門之間的相互監督，提高內部監督的水平。扁平化的結構模式減少了上下級部門的層次與數量，但為了拓寬管理幅度增加了同級部門的數量，公司人員也不會因為層級的不同而不便于行使監督權，這為部門間的互相監督提供了有效途徑。
（4）組織扁平化使管理人員便于控制企業的內部活動。管理層的授權與分權適度加大了各部門管理者的權責，便于指揮控制活動，提高人員分派的質量與水平，使得領導層更好地掌握活動進程，控制企業內部活動，企業財務部門、研發部門、銷售部門、采購部門等的資金活動、資產管理、項目研究與開發、銷售業務、采購業務等活動將會更有效地進行。
（5）實行扁平化的組織結構后有利于企業更合理地利用人力資源的優勢。決策中心的下移需要凝聚更多人員的智慧來參與決策，人力資源成為組織不可忽視的重要資源，更多的人員參與，人力資源優勢就會擴大，推動企業內部控制。
（6）扁平化的組織結構有利于推動企業文化的建立與改善。扁平化結構中，企業內部管理層將一部分權力下放，給予其他人員更多的權力進行自主支配、自我控制，擴大了他們活動的空間與范圍，提高了他們主人翁的意識，讓員工覺得自己被尊重、被重視。這樣，企業員工會更積極地為企業發展做貢獻，逐漸形成開明、民主、自由的企業文化。
（7）組織結構扁平化使每個管理者的控制范圍及每個員工的工作任務更加明確。管理者熟悉手下員工工作完成進度和質量，便于進行評價和實行獎懲措施，也有利于對工作實施改進措施，評價改進后的方案。
三、基于PDCA循環的結構扁平化對內部控制的影響
（一）PDCA循環涵義 PDCA循環最先由美國的休哈特提出的PDS演化而來，進而戴明又將其改進為PDCA模式，所以又稱為“戴明環”。其含義為：P（Plan）——計劃，包括方案的選擇，方針、目標、任務流程、過程控制的確定以及活動計劃的制定；D（Do）——執行，執行就是具體實施，啟動活動計劃，實現計劃中的內容；C（Check）——檢查，就是要總結執行計劃的實施效果，對過程中出現的問題和現象進行分類，明確哪些步驟是正確的，有利于活動的開展，哪些地方目前不利于該過程是需要改善的；A（Act）——改進，該步驟是對上一步驟總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化，形成規范，對進行后續工作提供指導方法，便于以后工作時遵循；同時還要對失敗的教訓進行總結，找出失敗的原因和形成的條件，避免以后重蹈覆轍。以上四個過程并不是簡單的單一循環，而是周而復始地不間斷進行，一個循環結束了，可以解決一系列問題，而未解決的問題將會進入到下一個循環，逐漸循環逐漸解決，這樣螺旋上升，循環往復。
（二）基于PDCA循環的結構扁平化對內部控制影響 PDCA循環是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，內部控制也包括在內。從整體上看，內部控制制度的建立、執行、監督、評價都包含在PDCA模型之內。楊潔在《基于PDCA循環的內部控制有效性綜合評價》中對PDCA循環理論評價內部控制有效性的可行性與研究方法進行了研究，筆者在其基礎上運用PDCA循環法探討組織結構扁平化對內部控制的影響。可以通過PDCA循環將組織結構扁平化的效果進行歸類。 P計劃階段：建立內部控制制度，包括控制活動、內部監督、信息與溝通。D執行階段：執行內控制度包括執行過程中的組織架構、人力資源、企業文化、資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、信息系統。C檢查階段：包括對內部控制范圍、內部控制程序的檢查。A改進階段：包括對人員的獎懲、改進措施、改進后評價。
（三）運用PDCA循環研究內部控制 對企業組織結構改變后的內部控制影響進行分析評價，找出優勢和劣勢，從而對好地方繼續沿用，對不好的地方優化。可采用定性與定量相結合的方法來分析。選取研究內部控制領域的國家財政部內部控制委員會的專家及權威人士對內部控制的效果分析等級，采用因素量化的方式，運用數學模型、公式把內部控制影響因素具體化。
四、結論
通過分析企業組織結構扁平化給企業在管理上帶來的變化，運用PDCA循環模型將這些變化以計劃階段、執行階段、檢查階段和改進階段進行歸類，而這些變化會對企業內部控制產生影響。運用數學模型將這些影響因素具體量化，最后可以通過數值進行比較，分析企業組織結構改變后對內部控制的影響，進而客觀的評價。對四個階段分別評價分析，可以使企業具體定位，有助于更好地找出哪個步驟的效果好，哪個步驟仍然需要改進。這樣，企業的內部控制效率就會提高，扁平化組織結構從而對企業內部控制產生很大影響。
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