近十年來，我國鋼鐵產業表現出的產業集中度低、產業結構不合理等問題嚴重制約了我國鋼鐵工業的發展。2003年以來，全球鐵礦石價格連續上漲，導致世界鋼鐵企業利潤率下降，其根本原因是鋼鐵企業供應鏈上下游行業間產業結構不對稱。國內鋼鐵企業間的并購重組方式多種多樣，包括：股權轉讓、兼并收購、戰略合作聯盟、合資戰略、資產置換等，幾乎涵蓋了企業界并購重組的所有方式。但這些方式對鋼鐵企業自身的獲利能力、市場控制力、抗風險能力、創新能力影響程度如何成為亟待解決的問題。基于此，本文對我國鋼鐵企業的并購重組方式對鋼鐵企業自身的競爭力提升程度進行對比分析，以期理清不同并購重組戰略對鋼鐵企業自身的影響程度，進而為我國鋼鐵企業并購重組戰略選擇提供些許參考意見。在重組歷程方面，我國鋼鐵產業整合歷程基本遵循世界鋼鐵產業整合路徑；在重組模式方面，學者們對我國鋼鐵企業重組模式進行了分類探析，同樣也指出了重組模式中存在的不足和問題；在實施途徑方面，我國鋼鐵企業并購重組的基本路線：宏觀支持、合適的重組方式、集團到企業的順次合并。因此，本文運用層次分析法對我國鋼鐵企業并購重組戰略選擇進行剖析，以期為我國鋼鐵企業并購戰略提供些許參考意見。
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一、鋼鐵企業并購戰略選擇模型構建
層次分析法（Analytic Hierarchy Process簡稱AHP）是美國運籌學家薩蒂（T．L．Saaty）于20世紀70年代初提出的對復雜問題的本質、影響因素及其內在聯系進行分析，運用定量信息使決策思維過程數學化的過程。AHP用于決策分析對一組方案進行優先排序，一般經過如下步驟：
（一）評價可行方案，建立基本模型 本文以我國鋼鐵企業并購戰略選擇為目標層；世界鋼鐵動態（WSD）評價指標體系（2008）將全球鋼鐵企業的核心競爭力評價指標總結為規模、擴展能力等23個指標。對該23個評價指標歸納匯總可以將其分別納入獲利能力、市場控制力、抗風險能力、創新能力四個維度，詳見表1。本文擬以獲利能力、市場控制力、抗風險能力、創新能力為準則層。近十年來我國鋼鐵企業并購方式包括：聯合、重組、股權受讓、收購、整合、戰略合作聯盟、合資辦廠等。綜合考慮國內鋼鐵企業并購戰略的實際情況和并購戰略理論，本文以股權受讓、兼并收購、戰略合作聯盟、合資戰略為方案層。其中，股權受讓是指公司股東依法將自己的股東權益有償轉讓給他人，使他人取得股權的民事法律行為，如2005年首鋼受讓水鋼34.6%股份；兼并收購是指兩家或者更多的獨立企業通過合并或收購的方式合并成一家企業，如2006年沙鋼收購淮鋼；戰略合作聯盟在本文中指關于就一方在較長時期內為另一方供應、生產、銷售或分銷商品或服務的合同，如2006年寶鋼與馬鋼結成戰略合作聯盟；合資戰略是指兩個以上的公司共同出資創建一個新公司，如2005年武鋼與柳鋼組合成立武鋼柳鋼聯合公司。
因此，可以建立如圖1所示的我國鋼鐵企業并購戰略選擇層次結構圖。
（二）各層要素比較，建立評判矩陣 運用T．L．Saaty提出的1-9標度法，請并購戰略管理專家和從事鋼鐵企業戰略管理相關工作五年以上的管理人員運用頭腦風暴法對各層要素進行兩兩定量化比較，構建評判矩陣，其中我國鋼鐵企業并購戰略選擇各準則層要素對目標層的成對比較矩陣A-B如表2所示。同理有C-B1、C-B2、C-B3、C-B4矩陣（具體矩陣此處略）。
（三）計算各元素的相對權重，進行一致性檢驗 在上述評判矩陣的基礎上，運用T．L．Saaty提出的方法計算各元素的相對權重，并進行一致性檢驗，其基本步驟為：
（四）層次總排序 對各判斷矩陣進行權重計算獲得特征向量后，便可由上而下逐層計算各層次對總目標即最上層因素的總體權重。通過層次總排序得我國鋼鐵企業并購戰略選擇排序如表4所示。
二、鋼鐵企業并購戰略選擇方案
經過上述模型的計算分析，我國鋼鐵企業并購戰略優先次序為：兼并收購、戰略合作聯盟、合資戰略、股權受讓。這一結果與我國鋼鐵企業并購實踐相符，超過50%的并購實踐以兼并收購形式完成。各準則層要素所占權重分別為獲利能力（0.5579）、市場控制力（0.2634）、抗風險能力（0.1218）、創新能力（0.0569）。可想而知獲利能力在企業界受到廣泛關注，在鋼鐵企業實施并購戰略時獲利能力也是企業首當其沖的要素之一。企業的最終目的之一是在價值傳遞過程中創造社會價值和利潤，市場控制力、抗風險能力、創新能力均在一定程度上輔佐于獲利能力。
（一）兼并收購 兼并收購包括兼并和收購兩種并購方式，兼并收購必然導致主體自身規模擴大，同時提高市場地位，提升自身在談判過程中的議價能力和市場控制能力。自2005年《鋼鐵產業發展政策》提出以來，調整產業結構，提高產業集中度成為我國鋼鐵行業宏觀政策的首要目標。并購戰略也開始廣泛實施，2005年鞍鋼與本鋼合并組建鞍本鋼鐵集團、武鋼重組鄂鋼，2006年唐鋼整合宣鋼和承鋼成立新唐鋼集團、馬鋼重組合鋼、沙鋼收購淮鋼等。兼并收購戰略對于提高鋼鐵企業集中度，優化鋼鐵產業結構效果顯著，同時兼并收購可以實現鋼鐵企業自身規模的快速擴張以應對外部競爭，獲得生產、技術、管理方面的協同效應。但是風險與收益并存，兼并收購戰略導致大量現金流出，易導致資金鏈斷裂，同時被兼并收購鋼鐵企業與自身在生產、技術、文化、管理等方面存在較大異同，兼并收購后需要一定的調整磨合才能達到預期效果，處理或經營不當可能會對鋼鐵企業自身帶來潛在風險。另外，兼并收購在獲利能力、市場控制力、創新能力三個要素占比重均明顯高于其他三種并購方案，同樣表明了兼并收購戰略在鋼鐵企業并購戰略實施過程中的重要地位。
（二）戰略合作聯盟 戰略合作聯盟廣泛存在鋼鐵企業間以及鋼鐵企業與其供應鏈上下游企業間的戰略運營當中，其優點在于協議易達成、投資少、減少因獨立存在導致的不確定性，易實現雙贏局面。隨著全球鋼鐵產品競爭白熱化，各自為政的經營方式已經完全不能適應市場需求，鋼鐵企業必須不斷壯大自身的陣營，尋找戰略合作伙伴，達到競合的局面，在競爭中占有一席之地。 （三）合資戰略 合資戰略形成了新的公司個體，利于企業與外部的交流并擴大經營網絡，實現全球化經營，做到共擔并轉移風險。通過合資戰略可以間接影響欲并購重組的企業，我國鋼鐵企業重組格局尚處于國內省市區域內的整合重組，實施合資戰略的鋼鐵企業較少，且成功率不高，如2007年寶鋼與邯鋼組建邯寶公司，最終以寶鋼集團退出收尾。
（四）股權受讓 股權受讓對于提高鋼鐵產業集中度而言貢獻不大，在《鋼鐵產業發展政策》和《鋼鐵產業調整和產業振興規劃》指導下的我國鋼鐵企業并購實施仍然以提高產業集中度為主，因此股權受讓戰略在此時期的鋼鐵企業并購實施中沒得到足夠的重視。但是對于鋼鐵企業而言股權受讓能夠提高自身的擴展能力和市場控制力。
三、結論及展望
（一）結論 縱觀世界各國鋼鐵產業集中度可知，我國鋼鐵產業集中度明顯低于巴西、美國、日本、韓國等其他鋼鐵強國，且產業結構不合理。我國鋼鐵企業并購重組已經經歷了從單純擴大生產能力到有目的的提高產業集中度、調整產業結構的戰略過度；并購重組也開始從區域內整合重組向跨區域的整合重組轉移，從強弱協同整合重組向強強聯合重組過度，同時跨國鋼鐵企業也開始進駐我國鋼鐵市場。
（二）展望 綜合上述分析，我國鋼鐵企業并購重組戰略的優先次序為：兼并收購、戰略合作聯盟、合資戰略、股權受讓戰略。總體上講該優先次序與我國鋼鐵企業并購實施現狀基本上一致，但是這里面依然存在著許多非市場因素，我國大型鋼鐵企業大多屬于國有企業，國有企業間的并購重組大多屬于政府劃撥，并不純粹是市場導向下的兼并重組。另外本文只是單純的從定性方面指明了我國鋼鐵企業并購重組戰略選擇次序，并未從實證的角度去驗證這一戰略選擇次序。
參考文獻：
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