通信運營商是巨無霸型的企業，公司組織結構復雜，產品和業務種類繁多，業務量巨大，內部管理壓力相對也很大。盡管運營商都以擁有強大而完備的IT系統能力著稱，但是因為受到運營商傳統的“重計費輕管理”的技術思維的影響，從整體上講，除了在計費方面的能力比較突出外，運營商在其他方面還存在很大不足，尤其是數據管理的機制和機能還很薄弱，客觀制約了公司各種數據管理技術的發展和精確管理能力的提高。
筆者在通信運營商的財務領域工作逾10年，深切感受到了數據標準化工作在現代企業管理中所起到的巨大影響，本文結合筆者在基層日常管理工作的想法，從規范化公司治理與財務管理的視角，試圖對運營商內部管理質量的提高提出幾點建議。
一、財會從業人員的素質與高科技企業的管理要求存在差距
1．財會從業人員素質層次不齊
通信運營企業有很多高素質的員工，但是都比較集中在技術部門，綜合職能部門高學歷、高素質的人員還比較缺乏。一般管理者對財務管理都比較信奉“經驗主義”，因此財務部門的從業隊伍過于穩定，新的思想、新的技能無法進入。
2．財會人員對“數據化管理”的概念缺乏深刻理解
相當部分的財會人員對自身工作的定位（也是公司對他們的定位）還停留在管好錢、作好賬、把好關、提供滿意服務上，而規范經濟數據的流動規則與秩序、提高數據處理的系統效率方面并沒有引起大家的足夠重視。盡管省、市公司的財務部門在這方面也會圍繞“項目”進行一些脈沖式的努力，但是因為在管理重視、資源支持、部門配合上面的原因以及缺乏整體概念視野，導致結果進展不大。
3．財會人員在數據化管理的技能存在明顯不足
在比較清晰的概念定位的前提下，作為財務人員，數據處理技能的提高也會反過來幫助他們理解自己的角色概念。如果他們不具備進行大規模數據處理的相關能力，就會在滾滾而來的數據洪流前畏首畏尾，裹足不前，從而收縮于最基礎的角色職能而不敢為了整個體系效率的提高而進行探索研究，而只能依靠大規模增加人力來防守最基本的角色職能的底線，這除了數據管理容易失控造成漏洞外，還造成在人員的管理上效率低下，形成一個大而無當的體系。
4．財會人員對精確管理探索的態度不夠積極
態度決定一切。通信運營商脫胎于老的國有企業，盡管從業人員在工作作風和工作態度上都進步很快，但是許多文化還擺脫不了老國企的影子。首先是沒有危機意識，缺乏學習新的技能的需求，財務從業人員的數據處理概念和技能仍然停留在多年前的水平；其次是工作定位很不到位，會計人員需要對自己的上下游數據流程、數據格式、數據內容提出需求和規范，但是目前的會計人員在工作中的自我定位仍然局限于一個簡單的操作員的范圍，管理模式上滿足于機械執行經理們的指令，缺乏獨立思考和系統思考的意愿。
二、對企業管理的數據化、標準化需求是財務管理的天然秉性使然
領導工作是一門藝術，管理工作則是一門技術，這門技術具體體現在業務信息的數據化、標準化所。通信業務的特點是主要業務實現過程全程電子化和數據化，為數據化管理提供了基礎。
1．企業中的數據化、標準化管理很難落到實處
作為最終經濟數據的處理部門，財務部對各業務流程、各類型業務數據的標準化統一化有十分迫切的需求，對業務部門的數據管理一般都有比較明確的要求，但是在實際操作中因為業務的復雜性、數據的多元性等影響，這些責任部門對這種繁瑣、艱巨而出不了任何“業績”、“亮點”的工作往往敬而遠之。同時，因為缺乏有效準確的數據處理系統和管理報表系統，財務部對這些部門的工作怠職無法實現實時的監測和糾正，等到年度檢查的時候往往是回天無力，管理的嚴肅性受到極大挑戰。
2．從精確管理方面來講，企業內部的數據化管理往往處于一種程序性失控的狀態。
財務部有需求但是卻沒能為這些不同業務部門設計高度標準化、統一化的數據處理體系，只能選擇花費很大的人力和時間來梳理和處理雜亂的數據源。因為在內部管理上比較缺乏對工作規范性、條理性、標準化的執著追求，也就無力對整個系統的精準高效運行進行自動有效地監測，致使內部管理實際上處于一種程序性失控狀態。
3．財務部門應該對業務數據的標準化設計、對業務數據管理過程的模型化建設有一種執著而狂熱的追求。
只有這樣才能夠將自己從單調但工作量巨大的傳統數據處理模式中解放出來，將以往需要依靠人海戰術實現的不穩定的數據管理模式向標準化、自動化的模式轉變。財務部需要轉變思想和視野，對自己在公司中的部門職責進行更加明晰的定義，不能僅僅滿足對業務管理提要求、制訂理辦法和細則，還要能夠直接為這些業務管理過程設計統一化、標準化、自動化的數據管理模型，直接生成針對這些管理過程和關鍵控制要素的管理報表，并且在實際中要以十分的決心和勇氣來督促和監督業務部門嚴格執行這些標準化的數據管理操作。通過數據標準化、規范化方面的無邊界管理，提升最終會計核算和財務管理的精確性和效率。
三、通信運營企業內部管理信息數據化、標準化管理機制建議
1．“信息技術部”（或IT部）不是天然的數據規范設計師
從機構名稱上看，承擔公司整體的數據標準規范的設計部門似乎應該是“信息技術部”，但IT人員精于編程但與具體業務管理比較脫節，角色更像“技師”或“工程師”。信息技術部以實現不同目的、不同群體的業務需求為己任，這些需求通常是來自對數據化語言缺乏概念的基層生產單位，這些需求往往是零散、無秩序、無系統的，對整體的數據標準照顧不到，結果造成系統縱橫，業務信息龐雜，信息割裂嚴重。管理者很難從這些不規則、不標準的生產記錄中獲取有效信息，也就無法高效率地調動企業的資源。
2．財務部應該承擔起企業管理數據規范的整體設計師職責
作為最終的業務數據消費部門，財務部必須對各種生產、管理、運營的數據進行最終的匯總融合處理，不同來源、不同業務屬性的數據要互相勾稽、互為因果，并保證這些數據的合理和正確，還要實現合理可溯的邏輯鏈條，在嚴厲內控壓力下，財務部對數據規范化設計的要求愈加迫切。但因為概念和技能的制約，其功能所及的范圍還是被限制在核算的角色上，面向管理的角色還沒有獲得真正的突破，也沒有承擔起規劃整個企業經營管理數據系統、打造企業的神經語言的職責。
3．企業管理信息數據化、標準化管理應通過“委員會”的運作機制來貫徹執行
從崗位設置上講，目前也沒有一個這樣的崗位來對整個企業的數據系統化負責，運營商流行的做法是把這種重大的使命交給“國際一流咨詢公司”，但是非常不幸，這些一流咨詢公司的咨詢顧問們也大都是初出茅廬的學生，他們對業務數據管理的認識不會比一個基層值班長來得更深刻，他們的數據處理技能也不見得會比一個普通會計人員來得更加熟練。
比較可行的解決方案是，運營商應該建立以CFO或總會計師為總負責的“數據標準化管理委員會”，成員應包括財務部、信息技術部、市場部、規劃技術部、網絡部、采購物流部等管理部門的工作人員，建立設立明確的工作目標、工作制度以及對IT系統開發的數據標準化進行控制的機制。
4．以CFO為首的“數據標準化管理委員會”與CIO統領下的IT部門直接的工作關系
“數據標準化管理委員會”會協同配合企業CIO工作，不介入具體的系統業務需求設計和開發工作，但是IT部門開發的所有系統的數據結構設計都應提交該委員會審批。
5．“數據標準化管理委員會”的工作任務和制度
該委員會的首要任務是制訂企業內部系統開發、數據庫定義、產品配置所應遵循的核心數據標準、基礎編碼規則框架，并通過對系統上線流程、數據更新流程等進行嚴格審核、審批和控制，從而保證各系統開發能嚴格遵守這些基本規范。各業務系統需要用同一種數據規范定義自己的數據字典，這樣可以使各業務系統具有統一的基因和血脈，在系統的融合和數據緊耦合方面自然就水到渠成。
首先，要建立起系統開發和優化中的數據規范會審制度，由系統需求部門、IT部門、財務部的有關數據標準化管理委員會成員參加審核；其次，要建立起數據標準化審訂制度，定期對企業的數據規范性框架進行與時俱進的修訂、增補和完善，不斷保持版本的升級；最后，還需要建立起數據標準化委員會成員的選拔、淘汰、訓練、培養和鍛煉的制度，并投入充分的資金和時間資源以保證委員會成員能熟悉和理解具體業務需求。
“數據標準化管理委員會”應致力于吸納、培養懂得數據處理的高級人才，把他們吸納到隊伍中來；要面向管理，建立數據管理、數據處理的人才隊伍，重點培養他們數據處理的概念、工具和技術，將他們逐步從數據處理人員提升到數據化管理人員，將信息技術部的員工從海量數據流水線上的操作工人轉變到能夠自發自覺遵循數據管理規則并維護規范的數據管理系統的工程師。同時，這些“數據標準化管理委員會”的委員和專家的具體崗位不能脫離一線的生產管理，既要十分了解業務發生的過程，也要十分理解數據化管理的需求。
