隨著社會生產力的發展和科學技術的進步，全球經濟一體化的進程加速，企業之間的競爭越來越激烈，所面臨的風險也逐漸加大，企業為了減少風險，在激烈的競爭中立于不敗之地，就要不斷加強經營管理，堵塞漏洞，提高經濟效益，而建立健全企業內部控制制度建設是行之有效的手段。
2008年5月22日財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會關于印發《企業內部控制基本規范》的通知財會[2008]7號規范性文件，引導和推動了企業建立健全內部控制，提高了企業內部控制與經營管理水平，為企業的健康可持續發展起到了護航的作用。諸如此類的行政規定、法則的制定和實施有力地推動了我國內部控制的發展。
一、中國內控發展現狀
1．當前企業內部控制建設與運行的特點
（1）企業更加重視內部控制。企業重視程度的提高主要體現在如下兩個方面：組織內部控制的梳理以及內部審計更關注風險和控制。（2）促進了企業內控建設工作。主要體現：制定專門的部門落實風險管理和內部控制工作，重點關注受影響較深的薄弱環節，有針對性地加強內控管理。（3）企業管理層認識到內控防范風險的作用。
2．企業內部控制實施現狀
（1）內控實施工作中存在一定盲目性。（2）內控建設中仍存在一些老問題。現階段企業內部控制存在的問題，突出體現在：內控制度執行效果沒有達到預期；缺乏與內部控制相關的信息系統；內控制度執行不力。（3）我國上市公司內部控制評價現狀。內部控制評價報告的編制基礎有待加強；內部控制的評價牽頭部門有待進一步改善；接受外部審計的信心不足。
二、企業內部控制的實施及其局限性
（1）內部控制活動實施的層次：治理層次、管理者；風險管理體系及其人員；檢查監督部門；其他人員；外部人員。（2）內部控制的局限性：成本限制；人為錯誤；串通；濫用職權；修訂不及時；非經常事項的不適用性。
三、完善ABC公司企業內部控制的措施
1．強化企業文化建設
管理回避不了企業文化。企業在管理上往往有許多規章制度，這些制度多是規范員工個人日常行為和員工的商業行為的，這都是外部給員工的要求。企業的規章制度制定得再詳細周密，總有些無法考慮到的地方，所以用行為控制的方式去管理員工，總是無法真正將員工管好，更談不上發揮他們的創造性。所以好的管理都是非常注重文化建設的，而好的文化里面幾乎充滿做人的道理。只有文化才能將人從內心管住。
2．根據業務需要建立合理的組織機構
ABC公司采用集權式的管理方式，雖然可以保證公司高管對整個公司時時嚴格控制，不會出現失控的嚴重后果，但卻使基層單位失去自由發展的空間，基層的管理者不能發揮創造力和主觀能動性。因此進行組織結構的變革是該企業進行內部控制中必須做好的工作，只有對企業進行根本性的變革才能在企業績效上獲得顯著增長。而進行業務流程再造則是企業進行組織結構變革的基礎性內容。
實施業務流程要按照精心組織和協同作戰進行，首先應做到精心組織也就是對業務流程進行周密安排，從而保證績效的提高，并非即興之作；其次是協同作戰，它是指創造一種環境使置身其中的實施業務流程管理的人員能夠圍繞同一目標鏈接在一起，他們彼此之間是協作者的關系而不是競爭對手。精心組織和協同作戰代表著實施業務流程管理時必須遵循的兩條原則：嚴格的安排和一致的目標。這兩條原則很容易講清楚，但是做起來卻不是一件容易的事，尤其在該企業的這種按國有企業形式的組織結構按功能劃分幾乎是不可能實現的事情，因此只有促使企業經過無數次的根本性變革才能適應這兩條原則的要求，這兩條原則必須相輔相成、缺一不可。如果業務流程缺乏精心設計，圍繞共同目標連在一起的人，盡管在一起但也不受約束，同樣如果參與者沒有圍繞業務流程和目標安排，設計再好的業務流程也無法給你提供發揮的空間。
設立內部審計部門，對日常的經營管理工作進行監督，審計部獨立于其他部門，和總經理共同對董事會負責，日常工作可以直接向董事長匯報，也可以與總經理協商處理，設立審計部的主要目的是為了過程控制，而外部審計雖然專業性更強，但由于基本是對年度或半年度的工作審計，不能防患于未然，這對企業經營決策的作用非常有限，往往需要大量的學費。而審計部的設立則可以進行及時監督，且不受總經理約束，不能像國有企業的審計部門與其他諸如生產部等部門并列，都由總經理直接領導，監督效果非常有限。同時總經理只直接管理五大部門，不直接管理各分公司和項目部，杜絕以往分公司越過五大部門與總經理直接業務溝通，使部門管理失效，也使總經理從繁冗的具體業務抽出精力，更多地宏觀籌劃企業發展戰略。
3．建立健全管理信息系統
建立健全管理信息系統是該企業的較好選擇。這主要有以下幾方面的原因：一是該企業已具備計算機管理的基礎條件。多年來該企業一直致力于計算機在企業管理中的應用。在該企業已使用了多種獨立的系統如財務管理系統、人事勞動系統、稅務管理系統等，因此該企業具備了計算機管理的基礎條件。二是該企業本身是一個設計領域較多的企業，實現計算機管理也是客觀的需要，許多工作通過人工方式難以奏效，那么可以通過先進的計算機管理方式以加強內部控制。三是隨著信息的發展，企業外部環境的變化，很多企業上了ERP，也要求該企業在信息傳遞方面更方便、快捷以適應市場變化的需要。四是建立計算機信息系統也是為了解決該企業的控制手段上存在的問題。
該企業建立管理信息系統時應注意以下幾個問題：（1）管理信息系統無論如何建設都必須堅持以滿足顧客的需要為目標；（2）必須以企業業務流程再造為基礎，管理信息系統要發揮作用必須首先進行企業業務流程再造，否則將使管理信息系統發揮的作用因阻力太大而變得有限；（3）即便建立了先進科學的管理信息系統也必須發揮人的作用，企業的人始終是企業最重要的資源；（4）合理規劃管理信息系統的開發。管理信息系統的建立健全增強了內部控制手段，使內部控制運行高效，同時通過建立管理信息系統加強了各部門之間信息共享及協調配合。
4．完善績效評價體系
組織績效體現了企業內部控制的效果。一個組織可以通過組織目標法、系統方法和戰略伙伴法進行組織績效評價。但是其中任何一個單獨的指標都不能等同于組織的整體績效。加強組織績效評估其著眼點是將短期目標與長期目標相結合。短期目標確保企業當前的效益，而長期目標則著眼于企業的長遠發展。這也是為了貫徹戰略控制方法，使短期目標的實現為長期目標服務。
將組織目標法、系統分析法和戰略伙伴法綜合進行應用，即采用組織目標法時，應考慮系統方法。將短期目標與企業長期發展結合起來。防止管理者用未來的成功換取眼前的利益，并使組織的目標模糊或難以度量的評價得以實現。戰略伙伴法是假定一個有效組織能夠滿足利益相關群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續生存、發展下去。對該企業而言，需要關注市場信息，保持與以往客戶的緊密聯系，企業應當從戰略伙伴的要求角度，對自己的績效作出自評，及時發現企業存在的問題。同時在企業出現危機時，及時處理化解矛盾，將正常管理與反危機管理有效結合，結合使用組織目標法、系統分析法和戰略伙伴法，找出我們在工作中存在的差距。我們可以采取平衡記分卡建立對該企業績效評價體系。
平衡記分卡（BalancedScoreCard）最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“衡量未來組織的業績”這項課題的研究成果。在此基礎上，這項課題的帶頭人——美國哈佛大學教授卡普蘭和復興戰略集團總裁諾頓又進行了全面而深入的分析，使平衡記分卡的理論與方法得以系統化。
平衡記分卡實質上是一種戰略導向型的企業績效評價體系，其內容與指標和戰略目標密切相關，因此，戰略的實施可以通過對平衡記分卡的管理來實現，從而使企業績效評價系統成為一種戰略傳播和管理的系統。經營管理者制定長期的戰略目標并將其轉變為具體的戰略目標，也就是將戰略規劃與其年度預算編制過程相結合，最終使企業能夠對企業所想要實現的長期結果作出數量上的估計，為獲得這些結果而確定機制和提供資源，為財務和非財務評價方法尋找實現途徑。企業戰略目標的實現最終通過財務指標的實現表現出來。在市場經濟條件下，財務目標的實現有賴于顧客的認可，這就要求企業生產全新的產品和服務來滿足現在和未來顧客的需要，即通過內部經營過程獲得顧客滿意。但僅憑當前的技術和生產能力企業是不能達到他們的顧客和內部經營過程的長期目標要求的，企業必須建立長期成長和進步的基礎結構，即通過學習與成長不斷提高企業對顧客指標的支付價值能力。
簡單地說，平衡記分卡是通過建立一套財務與非財務指標體系，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統的評價。平衡記分卡從財務、顧客、內部營運過程、學習與成長等四個方面入手，為每一方面設計了適當的指標，形成了一套完整的企業績效評價指標體系。
四、總結
企業內部控制理論對于保護企業的資產，保證各類記錄的真實性、完整性和正確性，實現最大限度的盈利，盡量減少不必要的浪費，預防或查明錯誤和不正常現象，保證授予的職責得到正確履行，加強信息溝通，確保企業內部的整體聯動等都具有十分重要的意義。
