摘要：天然氣管道運輸企業(yè)是將天然氣資源和市場有效連接的“媒介”，其生產(chǎn)對象和經(jīng)營過程都有其自身顯著特色。本文從天然氣管道運輸?shù)某杀咎厣霭l(fā)，結(jié)合相關(guān)理論，從成本責(zé)任中心和成本可控性的角度對管道運輸企業(yè)成本分析和控制工作進(jìn)行研究。
關(guān)鍵詞： 天然氣管道運輸 成本分析 成本控制
在我國市場經(jīng)濟(jì)條件下，天然氣運輸價格由市場決定，市場的變動往往會給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來深刻的影響。企業(yè)通過精細(xì)化、集約化的成本管理實行低成本發(fā)展戰(zhàn)略，將成本分析和控制貫穿于成本管理全過程，可以促使企業(yè)成本管理水平不斷提高。
一、成本分析與控制相關(guān)理論
縱觀國內(nèi)外研究，較為成熟的成本管理制度有：目標(biāo)成本制度、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、作業(yè)成本制度、價值工程、工業(yè)工程等。成本控制的基本內(nèi)容包括：確定目標(biāo)成本；將實際發(fā)生數(shù)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較；分析差異，查明原因，進(jìn)行信息反饋；提出改進(jìn)措施，控制成本?？梢?，成本分析與成本控制相輔相成，分析為控制提供依據(jù)，而控制之后的執(zhí)行效果仍需分析來檢驗。
為方便成本的分析、控制以及責(zé)任的考核，通常將企業(yè)劃分為幾個成本中心。成本中心，是僅對成本費用負(fù)責(zé)而不用對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心只考核成本費用的發(fā)生和控制，而不考核其他內(nèi)容。在輸氣量和輸氣價格既定的情況下，管道運輸企業(yè)就是一個大的成本責(zé)任中心。在實際管理工作中，一個大的成本中心可劃分為幾個小的成本中心，而這些小的成本中心又可根據(jù)自己的管轄范圍確定更小的成本中心。成本中心的劃分實際上是企業(yè)責(zé)任的劃分與明確。各成本中心在責(zé)任的制約下，才能積極主動分析其成本費用的增減變動情況，采取措施，努力降低成本。
二、天然氣管道運輸企業(yè)成本構(gòu)成及其特點
天然氣管道運輸企業(yè)在管理體制的構(gòu)建上，一般采用分級管理、層層負(fù)責(zé)的扁平化管理模式：在橫向上一般設(shè)有經(jīng)理辦公室、財務(wù)資產(chǎn)、管道保護(hù)、生產(chǎn)運營、人力資源等管理部門；在縱向上，天然氣長輸管道的管線覆蓋范圍廣，難以管理，因此一般設(shè)有多個輸氣管理處，管理處又下設(shè)不同的分輸站、壓氣站、維修隊、巡線隊等基層站隊。層層管理的組織模式為成本責(zé)任中心的劃分以及成本費用的歸口分析管理奠定了基礎(chǔ)。
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天然氣管道運輸企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是天然氣長輸管道運輸，即按時、按量、安全的完成天然氣管道運輸任務(wù)，因此其只考慮輸氣環(huán)節(jié)的成本費用。與一般制造企業(yè)不同，管道運輸企業(yè)的成本構(gòu)成中輸氣成本占有很大比重，它包括了在輸氣過程中各基層輸氣站隊、管理處以及各機(jī)關(guān)部門發(fā)生的材料費、燃料費、動力費、人工成本、青苗賠償費、外部環(huán)保支出、氣損、租賃費、折舊費、車輛使用費、差旅費等費用支出，而其在管理費用中核算的也只有修理費、業(yè)務(wù)招待費、攤銷以及相關(guān)稅費等。
（二）成本特點
長輸管道運輸成本是一個完全成本概念，不僅包括了制造成本的部分，還將期間費用也納入成本核算范圍。由于長輸管線一般橫穿我國東中西部，管線穿越地形復(fù)雜，存在難確定、難控制、不可預(yù)測但會對成本產(chǎn)生重大影響的地質(zhì)災(zāi)害評估治理、防洪抗汛等費用項目。同時，按照有償使用原則，管道建設(shè)、維護(hù)、維修、警示牌等均需進(jìn)行青苗賠償，企地關(guān)系的協(xié)調(diào)費用不可避免，因此在成本分析控制中，不同于一般制造企業(yè)，這些難確定、難預(yù)測的費用也將成為管道運輸企業(yè)的成本控制重點。
三、天然氣管道運輸企業(yè)成本分析
管道運輸企業(yè)的成本分析工作是在掌握成本預(yù)算、成本核算及其他相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的運營狀況，對成本構(gòu)成的變動以及與預(yù)算的差異進(jìn)行分析，以揭示影響成本升降的各種因素，挖掘降低成本的潛力，為成本控制提供決策依據(jù)。
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1.明確成本責(zé)任中心。依據(jù)管道運輸企業(yè)的一般管理體制，按管理層次劃分為公司、管理處、站場、巡線隊、維修隊等成本責(zé)任中心；按管理部門，將各職能部門作為不同的成本責(zé)任中心；按照歸口管理與層層管理的原則，將兩類成本中心結(jié)合起來，形成一個完善的成本責(zé)任體系。
2.調(diào)動全員積極性。成本是在生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中發(fā)生的，成本控制的節(jié)點也必然存在于生產(chǎn)經(jīng)營中，而財務(wù)人員對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的了解是有限的，要加強(qiáng)對成本的控制還需與工程技術(shù)人員合作。只有樹立起全員參與成本管理的意識，才能更加積極的探索降低成本的道路。
3.完善成本分析資料。成本分析需要大量資料，而且為保證分析結(jié)果的精確性，成本分析資料必須是完整和準(zhǔn)確的。在眾多資料中，成本預(yù)算和核算資料無疑是重中之重，預(yù)算的各項成本數(shù)額、預(yù)測的各項定額必須是科學(xué)、合理的；核算的各項成本費用必須是準(zhǔn)確、完整的。因此，管道運輸企業(yè)必須建立先進(jìn)、科學(xué)、合理的成本預(yù)算體系及成本核算體系。
（二）完善成本分析內(nèi)容
天然氣管道運輸企業(yè)其主營業(yè)務(wù)是輸送天然氣。針對輸氣成本的特色，成本分析工作的具體內(nèi)容主要分以下兩方面進(jìn)行：
1.生產(chǎn)運營情況分析。生產(chǎn)運營分析就是要在總體上把握企業(yè)的運營情況，主要包括分析輸氣量任務(wù)的完成情況，找出輸氣量及其變化對輸氣總成本、輸氣單位成本的影響，說明成本支出的合理性和必要性，以加強(qiáng)財務(wù)與生產(chǎn)運營的結(jié)合力度。其中重要的一項是收入與成本配比率、成本與輸氣量配比率分析，將本期實際發(fā)生成本與收入、實際完成輸氣量進(jìn)行配比，分析成本的變化與收入、輸氣量的變動關(guān)系，以及價值量與工作量是否一致，其計算公式如下：
收入與成本配比率=（累計實現(xiàn)的收入占預(yù)算總收入的比例/累計發(fā)生的成本占預(yù)算總成本的比例）×100%
成本與輸氣量配比率=（累計發(fā)生成本占預(yù)算總額比例/已完成輸氣量占計劃總輸氣量的比例）×100%
2.專項費用要素分析。對總成本的分析只是從宏觀角度對成本的把握，要找到成本變動的源頭還需細(xì)化費用要素項目并展開分析。根據(jù)重要性原則，需要對生產(chǎn)運營過程中發(fā)生的電費、材料費、外部勞務(wù)（加工）費、修理費、青苗賠償費和車輛使用費等重點操作成本項目及其他出現(xiàn)異常變化的費用項目進(jìn)行跟蹤分析，找到成本發(fā)生的根源，以進(jìn)行控制。
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責(zé)任成本是成本責(zé)任中心所發(fā)生并且能夠為該責(zé)任中心所控制和影響的成本。對各成本責(zé)任中心來說，其可控成本之和便是其責(zé)任成本。將責(zé)任成本與責(zé)任有機(jī)結(jié)合起來就是責(zé)任成本管理，它將成本管理的重心由管“事”轉(zhuǎn)移到管“人”。加強(qiáng)責(zé)任成本分析，就必須要重視成本歸口分析這一環(huán)節(jié)，明確界定成本項目的歸屬，明確成本中心的責(zé)任。歸口分析是指各成本責(zé)任中心分別對其負(fù)責(zé)的可控成本費用項目，結(jié)合費用要素相關(guān)分析方法進(jìn)行細(xì)化的全面分析，明確預(yù)算執(zhí)行情況、成本變動趨勢。
（四）召開成本分析會議
成本分析會議，是匯總分析成本管理現(xiàn)狀及存在問題，尋求降本增效途徑，加強(qiáng)成本管理的重要形式。管道運輸企業(yè)各級責(zé)任中心應(yīng)以歸口本單位的成本項目為對象進(jìn)行分析，并及時召開成本分析會議，將分析結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)分析報告的重要部分，層層上報。最終，財務(wù)資產(chǎn)部門按月、季和年將各單位的費用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報和反饋。各級成本責(zé)任中心除了按月度、季度、年度定期召開會議外，還可根據(jù)實際需要，不定期召開分析會議。在時間安排上，基層站隊會議要在管理處會議之前召開，管理處會議要安排在整個企業(yè)會議之前召開。
（五）建立成本分析模板
成本分析模板是成本分析內(nèi)容和分析方法的有機(jī)結(jié)合，它使各單位的成本管理水平可以用數(shù)據(jù)來衡量和評價，然后在數(shù)據(jù)評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行深入分析，明晰在生產(chǎn)經(jīng)營流程中成本控制的方向和措施，進(jìn)而提升成本管理水平。借鑒中國石油化工股份有限公司在下屬各油田企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)活動分析模板的經(jīng)驗，管道運輸企業(yè)也應(yīng)把生產(chǎn)與經(jīng)營相結(jié)合，在參照上級公司經(jīng)濟(jì)活動分析模板的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際，建立天然氣管道運輸成本綜合分析模版和專項分析模版，對輸氣量、報表整體、各專項成本費用等進(jìn)行全面細(xì)化分析，實現(xiàn)成本分析的規(guī)范化、制度化，探索控制成本增長、提升經(jīng)濟(jì)效益的道路。
四、天然氣管道運輸企業(yè)成本控制思路
成本控制是指在年度預(yù)算執(zhí)行過程中，對各項成本發(fā)生的合理性和效益性進(jìn)行控制。這是確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重心是強(qiáng)化對可控成本的控制。成本控制還應(yīng)該是一個全員、全面、全過程、全要素的控制，結(jié)合天然氣管道運輸企業(yè)的實際情況，宜采用目標(biāo)成本控制與責(zé)任成本控制相結(jié)合的控制思想。
（一）成本控制原則
1.明晰主體原則。明晰主體就是要求管道運輸企業(yè)從成本責(zé)任中心和成本可控性的角度進(jìn)行成本控制，各項成本費用按照“誰發(fā)生，誰控制”的原則確定控制主體。與一般企業(yè)不同的是，管道運輸企業(yè)應(yīng)將歸口管理職能部門和基層單位作為雙向控制主體，但控制的重心應(yīng)放在基層生產(chǎn)單位。
2.強(qiáng)化成本效益原則。成本控制不單是要降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對節(jié)約，在保證完成天然氣輸送任務(wù)的前提下，最大限度提高經(jīng)濟(jì)效益，爭取以較少的消耗，取得更大的經(jīng)營業(yè)績才是成本控制的最終目標(biāo)。
3.全面系統(tǒng)原則。成本日常控制應(yīng)按照生產(chǎn)運營流程和不同的費用要素，進(jìn)行全過程、全要素的成本控制，要突出成本控制的重點，力求過程優(yōu)化和節(jié)點控制相結(jié)合。
4.及時動態(tài)原則。管道運輸企業(yè)各成本控制主體要實時掌握成本運行的有效性和有序性，及時采取調(diào)整措施，確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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1.預(yù)警控制。目前企業(yè)的成本控制大多集中在事中控制這一環(huán)節(jié)，而往往忽視了事前控制和預(yù)警。預(yù)警控制的思想就是在成本與預(yù)算出現(xiàn)偏差之前，根據(jù)以往的經(jīng)驗、歷史水平等標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先向相關(guān)部門發(fā)出信號，以最大限度地降低不必要的損失。管道運輸企業(yè)各責(zé)任主體應(yīng)結(jié)合本單位實際，建立健全預(yù)警體系，加強(qiáng)對生產(chǎn)運營情況的動態(tài)預(yù)警控制，其中預(yù)警指標(biāo)體系主要包括成本與輸氣量配比指標(biāo)、成本類指標(biāo)以及成本費用預(yù)算差異率等指標(biāo)。每一指標(biāo)都應(yīng)按照歷史水平法、經(jīng)驗測定法、預(yù)算確定法等方法確定各自的標(biāo)準(zhǔn)值和預(yù)警區(qū)間，每月對生產(chǎn)運行和成本發(fā)生進(jìn)行實時監(jiān)控，發(fā)出預(yù)警信號，深入解剖分析，及時解決問題。
2.主要單項費用控制。根據(jù)重要性原則，在專項費用要素分析的基礎(chǔ)上，對成本產(chǎn)生重大影響的單項費用進(jìn)行重點控制?？刂坪弥饕獑雾椯M用，就可以有效的促進(jìn)管道運輸企業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行，以達(dá)到降本增效的目標(biāo)。在單項費用的控制上，可借鑒作業(yè)成本管理中的成本動因理論，運用成本動因進(jìn)行成本的分析與控制。找到了重點單項費用的成本動因，也就找到了資源耗費的根本原因，然后從成本的驅(qū)動因子著手，便可采取措施達(dá)到降低成本的目的。
3.嚴(yán)格成本考核。成本考核是落實全員目標(biāo)成本管理的重要環(huán)節(jié)，是管道運輸企業(yè)績效考核的重要組成部分，是成本控制有效實施的保障。各期末在成本分析的基礎(chǔ)上，對整個企業(yè)成本費用重點指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評判，然后根據(jù)評判結(jié)果，對相關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行考核和獎懲，落實管理責(zé)任，才能保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。嚴(yán)格的考核，就要至少每月對各部門、各單位預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，考核時應(yīng)注意區(qū)分單位和員工兩類不同的考核對象，采用不同的考核指標(biāo)、權(quán)重系數(shù)及方法，以確保考核的客觀與公正。J
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