摘要：餐飲管理成本控制是一個復雜的系統工程，為了有效地控制成本，避免某些環節成本控制嚴格，某些環節成本流失嚴重，導致總成本并沒有得到真正控制的局面，必須采用系統思維方法，對餐飲成本進行全面、系統的控制，以堵住每一個環節、每一個部門的成本漏點。為此，有必要設計一個完整的餐飲成本控制體系。本文對餐飲管理成本控制系統的構建路徑和成本控制系統組成進行了探討。
關鍵詞：餐飲管理 成本控制 成本責任中心 利潤責任中心 投資責任中心
一、餐飲管理成本控制系統的構建路徑
（一）建立責任中心
責任中心是承擔一定經濟責任，并享有一定權利和利益的企業內部（責任）單位。它是餐飲企業內部可在一定的范圍內控制成本發生、收益實現和資金使用的組織單位。首先，企業應根據自身的管理體制和經營管理工作的需要，把所屬的各部門、各單位或者各作業劃分為若干既相互區別又相互聯系的責任中心。責任中心可以在原有的組織結構基礎上進行劃分，也可以把原有的幾個部門或幾個作業合并為一個責任中心。它可大可小，可以是單個人、可以是一個銷售部門、分公司、事業部，甚至是整個企業。餐飲企業為了實行有效的成本控制，應按照統一領導、分級管理的原則，明確各責任單位應承擔的經濟責任、應有的權利，促使各責任中心盡其責任協同配合實現企業預算總目標。責任中心通常分為成本責任中心、利潤責任中心和投資責任中心。
（二）確定各責任中心目標，編制責任預算
責任中心目標是有關責任中心在其權責范圍內，預定應當完成的生產經營任務和財務指標。它是把企業全面預算所確定的總目標和任務進行分解，為每一責任中心確定相應的責任目標，為每一責任中心編制相應的責任預算，以便各責任中心了解其在實現企業總體目標的過程中所應完成的具體工作任務。具體做法是，按照責任中心逐層進行指標的縱向和橫向分解，并分別指定下級責任中心負責完成。每個子目標可再劃分為更小的目標，并指定更下一級的責任中心去完成，從而在企業內部形成一個逐級控制，并層層負責的責任中心體系。
最后將各責任中心的指標定量化，編制出相應的責任預算。責任預算是指以責任中心為對象，對可控成本、收入、利潤或投資所編制的預算。它是企業總預算的補充和具體化。責任預算由不同的指標構成，包括主要指標和其他指標兩部分。主要指標是指各責任中心所涉及的考核指標，也是必須保證實現的指標。其他指標是為保證主要指標的完成而設定的，或是根據餐飲企業其他總目標分解的指標，通常有勞動生產率、設備完好率、出勤率和職工培訓等。
（三）建立責任核算系統
責任核算系統是成本控制系統的信息系統。它是一套完整的日常記錄，計算和考核有關責任預算執行情況的信息系統，主要為餐飲企業進行成本控制提供必要的參考數據和信息。具體做法有兩種；
1．“單軌制”。指的是簡化日常核算，不另設專門的責任會計賬戶，而是在傳統財務會計的各總賬中，為各責任中心分別設立明細賬進行登記、核算。如要將原先屬于“管理費用”、“銷售費用”、“財務費用”的費用項目按照“誰受益誰負擔”的原則分別劃分歸屬到采購、驗收、儲存中心、生產、服務、銷售中心等責任中心的責任成本之中，劃分時應保證成本負擔的公平合理和相對準確。
2．“雙軌制”。指的是與傳統財務會計分開核算，由各責任中心指定專人把各中心日常發生的成本、收入以及各中心相互間的結算和轉賬業務記入單獨設置的責任會計的賬戶內，然后根據管理需要，定期計算盈虧。
計算機網絡技術和會計電算化的應用使得企業能夠全面、動態、明細地核算各責任中心的收入和成本并適時提供責任會計報告，便于總體管理部門及時、正確地考評其經營業績，以及各責任中心有針對性地改進措施，提高經營效率和效果。
（四）編制責任報告
責任報告又稱成本控制報告、業績報告，是為反映各責任中心責任預算執行情況而編制的書面文件。其目的是將責任中心的實際成本與預算相比較，以判別成本控制業績。編制責任報告，可以幫助責任中心對預算與實際之間的差異進行分析和比較，從而評價和考核各責任中心的工作成績和經營效果，并分別揭示它們取得的成績和存在的問題，以保證經濟責任制的貫徹執行。
（五）責任業績考核
責任業績考核是成本控制系統發揮作用的重要因素。它是以責任報告為依據，分析、評價各責任中心責任預算的實際執行情況，找出差距，查明原因，借以考核各責任中心成本控制效果，實施獎懲，促使各責任中心積極糾正行為偏差，努力降低成本，完成成本控制預算目標的過程。
（六）實施獎懲
獎懲制度是維持成本控制系統長期有效運行的重要手段。餐飲企業應規定明確的獎懲辦法，讓各責任中心明確業績與獎懲之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎懲。恰當的獎懲制度會引導所有員工主動約束自己的行為，控制成本費用，盡可能以較少的支出獲取較大的收益。
二、餐飲管理成本控制系統的組成
（一）成本責任中心
1.含義。所謂成本責任中心是指對成本或費用承擔責任的責任中心，簡稱成本中心。餐飲企業內部凡是有成本發生，需要對成本負責，并能實施成本控制的單位，都要建立成本中心。成本中心既是餐飲企業主要成本的產生點，又是降低企業經營成本的關鍵點。成本中心的任務是在餐飲企業確定的產品或服務的質量和數量目標下，千方百計實現成本降低。它包括采購、驗收、儲存；準備與加工、服務、銷售和其他管理部門等成本中心。
2.類型。成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。標準成本中心是指通過技術手段可以較準確地估算出成本發生額的成本中心。其典型代表是廚房、操作間等，在菜肴的生產過程中，每個菜品標準成本卡上都明確規定出原材料的用量標準和價格標準。費用中心是指費用是否發生以及發生數額的多少是由管理人員決策所決定的成本中心。如宣傳特色菜肴的廣告費用。
3.考核指標。成本中心控制和考核的內容是責任成本，責任成本是指特定責任中心全部的可控成本。考核指標主要采用相對指標和比較指標，包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩個指標。成本指標具有很強的綜合性，無論哪一項生產作業或管理作業出了問題都會引起成本失控。
4.成本中心的成本控制報告。它主要反映其責任成本的預算額、實際發生額及其差異額，并按成本或費用的項目分別列示。成本控制報告應以可控成本為重點，對于不可控成本可以不予列示。但為了便于了解成本中心的全貌，也可同時列示，作為成本控制報告的參考資料。
（三）利潤責任中心
1.含義。一個責任中心，如果能同時控制生產和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權力決定該中心資產投資的水平，因而可以根據其利潤的多少來評價該中心的業績，那么，該中心稱為利潤責任中心，簡稱利潤中心。如企業的事業部，分店，分公司。利潤中心往往處于企業內部的較高層次，一般具有獨立的收入來源或能視同一個有獨立收入的部門，一般還具有獨立的經營權。利潤中心對成本的控制是聯系著收入進行的，它強調相對成本的節約。
2.類型。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業外部出售產品，在市場上進行購銷業務。例如，某餐飲公司采用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它是指只對內部責任中心提供產品或服務，而取得“內部銷售收入”的利潤中心。這種利潤中心一般不直接對外銷售產品。成為人為利潤中心應具備兩個條件：一是該中心可以向其他責任中心提供產品或服務；二是能為該中心的產品確定合理的內部轉移價格，以實現公平交易、等價交換。
一般說來，利潤中心要向顧客銷售其大部分產品，并且可以自由地選擇大多數材料、商品和服務等項目的來源。
3.考核指標。利潤中心的考核指標為利潤，通過比較一定期間實際實現的利潤與責任預算所確定的利潤，可以評價其責任中心的業績。但由于成本計算方式不同，各利潤中心的利潤指標的表現形式也不相同。（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額。人為利潤中心適合采用這種方式。利潤中心邊際貢獻總額=利潤中心銷售收入總額-利潤中心可控成本總額（或變動成本總額）。（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本時，其考核指標包括利潤中心邊際貢獻總額和利潤中心可控利潤總額等。自然利潤中心適合采用這種方式。利潤中心邊際貢獻總額=該利潤中心銷售收入總額-該利潤中心變動成本總額。利潤中心可控利潤總額=該利潤中心邊際貢獻總額-該利潤中心固定成本。企業利潤總額=各利潤中心可控利潤總額之和-企業不可分攤的各種管理費用、財務費用等。
4.利潤中心的責任報告。利潤中心的責任報告是對各個利潤中心執行責任預算情況的系統概括和總結。其主要形式有報表、數據分析和文字說明等。將責任預算、實際執行結果及其差異用報表予以列示是責任報告的基本形式。利潤中心的利潤差異較大時，應在責任報告中進行分析并寫出說明。通過利潤中心的責任報告，可以了解利潤完成的主要原因，并據以對利潤中心的工作業績進行考評。
（四）投資責任中心
1.含義。投資責任中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心，簡稱投資中心。它是最高層次的責任中心，具有最大的決策權，也承擔最大的責任。一般而言，大型餐飲集團所屬的子公司、分公司、事業部往往都是投資中心。投資中心同時也是利潤中心，它與利潤中心的區別主要有兩個：一是權力不同，利潤中心沒有投資決策權，而投資中心既有生產經營決策權也有投資決策權。二是考核辦法不同，考核利潤中心業績時，不進行投入產出的比較；考核投資中心業績時，必須將所獲利潤與所占用的資產進行比較。在組織形式上，成本中心一般不是獨立法人，利潤中心可以是，也可以不是獨立法人，而投資中心一般是獨立法人。
2.投資中心的考核指標。投資中心的考核指標主要有投資報酬率和剩余收益。（1）投資報酬率也稱投資利潤率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，它是全面反映投資中心各項經營活動的質量指標，用于綜合評價和考核投資中心的投資經營成果。該指標也可以稱為凈資產利潤率。它主要說明投資中心運用“公司產權”供應的每一元資產對整體利潤貢獻的大小，或投資中心對所有者權益的貢獻程度。值得說明的是，由于利潤是期間性指標，故上述投資額或總資產占用額應按平均投資額計算。投資報酬率能綜合反映一個投資中心、一個企業，甚至一個行業的各個方面的全部經營成果。通過這項指標可以在同一個企業不同的投資中心之間，或者在同行業不同企業之間進行比較，從而做出最優投資決策。其不足是可能會使投資中心只顧本身利益而放棄對整個企業有利的投資機會，造成投資中心的近期目標與整個企業的長遠目標相背離。（2）剩余收益。剩余收益是一個絕對數指標，是指投資中心獲得的利潤扣減其最低投資收益后的余額。最低投資收益是投資中心的投資額（或資產占用額）按規定或預期的最低報酬率計算的收益。其計算公式如下：剩余收益=利潤-投資額×預期的最低投資報酬率=投資額×（投資利潤率-預期的最低投資報酬率）。以剩余收益作為投資中心經營業績評價指標時，只要投資中心的某項投資其投資利潤率大于預期的最低投資報酬率，那么該項投資便是可行的。該指標體現了投入與產出的關系，可以保持各投資中心獲利目標與企業總的獲利目標達成一致。剩余收益和投資報酬率起互補作用。剩余收益彌補了投資報酬率的不足。
3.投資中心的責任報告。投資中心責任報告主要反映責任預算實際執行情況，揭示責任預算與實際執行的差異。在揭示差異時，還必須對重大差異予以定量分析和定性分析。定量分析旨在確定差異的發生程度，定性分析旨在分析差異產生的原因，并根據這些原因提出改進建議。Z
（注：本文系四川省西昌學院重點課題；項目編號：ZZSSB0704）
