摘 要：內部財務控制是企業內部管理的重要組成部分，有效的財務內部控制是媒體集團提高核心競爭力的有力保證。針對當前媒體集團內部控制中存在的一些問題，推行全面財務預算，加強資金控制，實行會計核算一體化，建立集團績效評價體系等是加強集團內部財務控制的有效途徑。
關鍵詞：媒體集團 全面預算 資金控制 核算一體化 績效評價
隨著市場競爭的日趨激烈和文化體制改革的不斷深入，我國媒體的集團化趨勢日益明顯。但與發達國家的傳媒集團相比，我國媒體集團無論是在規模上，還是在競爭優勢上，都存在著較大的差距。因此，不斷改善媒體集團內部管理，建立有效的財務控制體系，對于提高媒體集團核心競爭力，從根本上突破制約我國媒體發展的瓶頸具有重要的理論與實踐意義。
一、媒體集團內部財務控制中存在的一些問題
媒體市場向集團化發展的過程中，客觀上要求傳媒集團成立后，原有資源快速整合，母子公司產權明晰，財務內控管理運作高效。但是，在此過程中，我國媒體集團的財務內控體系的建立尚存在很多不盡如人意的地方。主要表現在以下幾個方面：
1、財務內部控制意識淡漠
長期以來，我國媒體一直是沿用事業型的管理體制。受傳統計劃經濟和事業單位性質的影響，媒體普遍形成了根深蒂固的國家包管一切的觀念。認為媒體是國家的，利益得失也是國家的，媒體只要在政治報道上不出差錯，就等于完成了一切任務。對財務控制不重視，認為國家的東西，你用他用都是一樣的，沒有必要太較真。這種事業型的管理思維，限制了財務職能的發揮，忽略了財務內部控制應有的財務監督職能，導致不能發揮其應有的作用。
2、內部控制制度不健全，財務控制手段落后
有效的財務內部控制需要有堅實的基礎，有些媒體單位沒有制定單獨的財務內部控制制度，僅憑一時的感覺和感情去控制，隨意性較大，約束力較差。有些單位的財務內控制度缺乏明確的崗位責任制，內控責任不清楚，程序不規范，達不到內部控制的目的。傳媒集團的財務管理有些還是管家婆的手段，主要進行事后核算工作，對經營事件事前、事中的關注控制不夠重視。這與傳媒現實發展中對于財務管理要協助集團管理層作決策的要求相去甚遠。
3、財務預算管理制度不完善
預算管理是企業集團加強內部管理和控制的重要手段之一。當前雖然很多傳媒集團有預算制度，但是預算沒有成為集團組織生產經營活動的法定依據，有章不循、隨意更改的現象時有發生。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，導致現金流量不平衡，支付能力不足。有的預算不科學，缺乏可靠的預算依據和計量標準，使得預算指標與實際情況差距太大，無法執行，造成財務監督考核弱化。
4、資金使用效率低下
一些媒體集團對資金實行分散管理，下屬多級法人分散占用資金，二級法人單位多頭開戶，資金失控，人為地造成資金使用效率低下。有的集團內部下屬企業的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務費用有增無減。效益好的部門總想擺脫集團監管和控制，效益不好的部門又過度依賴集團。
5、財務監督及業績考核乏力
由于長期受靠財政吃飯的習慣思想的影響，媒體對資金收支管理不夠重視，收入分配中仍存在吃大鍋飯現象，市場化的業績考核和分配制度尚未形成。有的媒體對二級單位的投融資情況、資金收支、對外擔保等或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，投資決策隨意性很大。加上內部審計制度不健全，造成財務監督乏力、滯后。同時，由于片面追求短期利潤指標，往往年度考核時經營業績很好，但是，一到新任班子上任清產核賬時，潛虧的問題就會暴露出來。
二、加強媒體集團財務內部控制的措施
針對媒體集團目前存在的內部財務控制中的問題，筆者建議采取以下措施加強管理。
1、推行全面預算管理，深化預算控制
隨著市場經濟的不斷發展，媒體必須轉變管理觀念，將媒體財務控制轉變為對媒體經營活動過程的控制。根據媒體自身的特點，財務管理的重點應從機械的事后算賬轉變為事前預算控制，變被動為主動，有計劃的開展全面財務預算。媒體集團公司作為總體戰略的籌劃者，每個年度根據市場環境和總體戰略提出集團各企業的戰略目標，并采用自下而上、上下結合的預算編制模式編制預算。集團公司享有對各子公司的預算審批權，并對獲準通過預算進行全方位監控，加強對各預算單位預算執行情況的評估和考核。
媒體全面預算的主要內容有：（1）經營成果預算，包含銷售收入、銷售成本、毛利率、費用、經營利潤；（2）財務狀況預算，包括資產、負債、凈資產的增減變動情況；（3）投資預算，包括投資項目進度、投資資金來源及投資回報；（4）勞動力成本預算，包含人員工資、社會保險統籌費用、人員結構等；（5）現金流量預算，主要有經營活動、投資及籌資活動的現金流入和流出。
媒體全面預算要堅持四個結合。首先，預算管理要與現金收支兩條線管理相結合。只有嚴格收支兩條線管理，才能確保資金的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，提高資金使用效率。第二，預算管理要同深化目標成本管理相結合。成本控制管理一要指標分解，縱向到底，橫向到邊；二要全員參與，每項成本費用指標都有人控制。從實際情況出發，找準影響媒體經濟效益的關鍵問題指標。比如：廣告部門制定廣告費率控制目標；發行部門制定發行費率控制目標；印刷環節控制紙張內耗指標、可控費用指標等。第三，預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算一經確定，在媒體內部即具有剛性效力。執行單位要按以月保季，以季保年的原則，編制季、月滾動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段。第四，預算管理要同媒體經營者和職工的經濟利益相結合。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
2、建立資金結算中心，加強資金控制
資金是媒體進行各項財務活動的前提和依據，是媒體向社會提供優質服務的物質保證。對媒體集團來講，建立資金結算中心是一種比較好的資金運作控制方式。
資金結算中心作為媒體集團的一個管理部門，它負責整個集團的日常資金結算，代表集團籌措、規劃、調控資金。集團的每個成員單位無論在銀行是否開設賬戶，都需要在資金結算中心開設內部賬戶，保證資金的有效管理。通過資金結算中心，真正做到有效調節資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，防止資金流失和體外循環，提高資金的使用效率，防范資金風險。
結算中心的基本功能有：（1）資金聚集功能。媒體內各二級單位取消賬號，其資金匯集到結算中心賬號上來。這樣一來，可以實現媒體集團對資金實行宏觀調控的目標，滿足媒體對外投資及重點建設項目的資金需求。同時，由于結算中心一個口子對外開戶結算，大量節約了資金頭寸，降低了媒體資金利用成本。（2）資金融通功能。各二級單位賬號歸并以后，成為結算中心的開戶單位。這些單位若流動資金短缺，可以向結算中心申請貸款，簡化了信貸手續。集團內各單位的資金拆借，實行內部銀行制，按等于或低于同期市場的利率標準有償使用。結算中心利用閑余資金在二級單位之間調劑余缺，把原屬于銀行賺取的貸款利息截流到了媒體集團的自家田地，為集團創下一塊利潤。結算中心根據集團資金使用計劃對聚集起來的大量資金進行籌劃，在留出日常流動資金采用活期存放以外，其余資金可劃分為不同定期存款、通知存款等賺取高出活期存款若干倍的利息。（3）內部結算及監控功能。媒體集團的二級單位、子公司很多，內部各單位之間經濟交易款項需要在商業銀行之間劃來劃去，一筆資金在銀行之間至少要停留1-2天。成立結算中心以后，各單位間的內部交易業務實行轉賬收付，只需要幾分鐘就可完成，提高了資金使用效率和財務工作效率。同時，通過結算網絡實現了實時查詢資金明細數據，動態監控資金存量、流量流向。各單位可以在當天看到自己賬戶的明細收支情況及銀行存款余額，做到收款、付款心中有數。集團所有單位現金的流入、流出又在資金結算中心的監管下，自然形成了對成員單位的資金監控，集團資金運營安全程度大大加強。（4）服務支持功能。對異地經營實體的資金監控一直是媒體集團宏觀管理的一個難點。資金結算中心運用與銀行對接的現金管理系統以后，只要異地子公司在集團選定的開戶行的地方分支機構開戶，銀行對異地賬戶資金按照集團總賬號序列進行逐級歸并集中處理，集團就可以通過網上銀行遠程適時監控其資金動態并及時回籠銷售資金。另一方面，資金結算中心是集團資金流量的總出入口。在這個總出入口進行現金流量的統計是比較準確的計量數據。從收入、支出這兩大類對整個集團的現金流量數量、結構、規模進行分類統計，然后在年度與年度之間進行比較分析。這將有助于擴大對經營形勢分析的視角，幫助財務負責人提高對集團經濟信息觀察的可靠性和科學性。
3、運用網絡技術實現集團會計核算一體化
作為已經進行企業化運作的媒體集團，財務管理應盡快適應時代發展的需要，加快推進財務管理信息化進程。通過應用網絡財務軟件系統，在空間上實現財務遠程處理，并使財務管理集中化、整合化、開放化，解決集團下屬單位及子公司會計信息不全、上報滯后、集團收集整理數據合并報表困難的問題。
網絡財務系統下的會計核算，從事后的靜態核算達到事中的動態核算，能夠便捷地產生各種反映集團經營和資金狀況的動態財務報告。在效率上，網絡財務系統使會計處理更加迅速，決策更加科學，集團財務管理工作的效率大大提高。
國內一些管理基礎較好的媒體集團在全面實現會計電算化的基礎上，采用較為先進的財務管理軟件，達到了統一計算機平臺，統一規章制度，統一信息及業務編碼，統一管理，統一監督的財務與業務一體化的要求，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使媒體集團可隨時匯集財務會計信息、查詢內部資金流向，避免了傳統手工填制報表的弊端，保障了財務會計信息傳遞的效率和質量，提高了管理決策的水平。
4、實行績效管理，建立集團業績評價體系
隨著媒體集團的快速發展，產業結構的日益復雜，人員負擔的加重，迫切需要改變傳統的吃大鍋飯現象，改變由于人員身份不同，同崗不能同酬的現象。需要解決業績與收入真正掛鉤的問題，需要建立市場化的業績評價體系和收入分配制度。
所謂業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。
對于媒體集團，在歷史形成的事業單位工資分配制度基礎上，探索建立按照集團效益計發績效獎勵的浮動薪酬制度，要推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的激勵制度。一是修訂相關的業績考核辦法，完善考核指標體系，形成以預算執行結果為主導的獎懲考核機制；二是建立對集團預算管理工作質量的評價體系，對集團本部及各經營單位預算管理的編制、執行、分析等各個環節進行評價，建立各分、子公司預算管理典型經驗庫，促進各公司各單位爭先進位。三是把績效考核和收入分配引入到人事管理中，在干部選拔任用方面與績效考核優劣聯系起來，從而提高集團整體財務內部控制管理工作質量。
5、完善內部控制機制，提高集團財務控制執行力
（1）建立完善的財務內部控制程序
在媒體向市場化轉變的過程中，要強化內部涉及財務控制的各項經濟業務及相關崗位的控制，規范邊緣職責，保證財務內部崗位合理設置及其職責權限的合理劃分，做到不相容職務相互分離，相互制約，從源頭和制度上保證經濟活動的有效進行和資產的安全完整，防止錯誤與舞弊。
（2）下派會計主管和委派財務總監
隨著產權制度改革的深化，下派會計主管和委派財務總監是一個加強媒體集團財務管理和保護出資人利益的有效方法。對集團非法人的分公司、二級核算單位，集團總部可以用雙向選擇的形式，下派會計主管，負責分公司及二級單位的日常財務管理。集團總部對會計主管實行輪流換崗的制度，實行以崗定薪、一崗一薪的工資制度，會計主管的工資雖然由集團開支，但由集團總部根據其在分公司的工作業績好壞采用不同的標準。
對控股子公司，媒體集團委派財務總監。財務總監代表出資人的利益，它與委派會計主管的根本區別在于工作職能的轉變，從傳統的財務信息提供過程中脫離出來，擔任一個資產和財務的監管者。可以由媒體集團總部挑選優秀財會人員，經過理論培訓和輪崗鍛煉，委派到下屬子公司擔任財務總監。集團賦予財務總監代表總部行使監督職責的必要權限，通過有效監督，化解子公司經營活動中的財務風險。集團總部對財務總監也實行輪流換崗的制度，財務總監的工資由子公司上交到集團后，集團統一開支，籍此防止財務總監為謀取個人利益同子公司聯合作弊，有效地加強財務總監的監管責任。
