摘 要：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來越多的企業(yè)采用并購方式以達(dá)到快速擴(kuò)張的目的。而企業(yè)并購后需要通過一系列的整合，財(cái)務(wù)整合作為企業(yè)整合的核心內(nèi)容，起著非常關(guān)鍵的作用。主要包括：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、資產(chǎn)負(fù)債的優(yōu)化整合、財(cái)務(wù)文化整合、稅收籌劃等。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；企業(yè)并購；財(cái)務(wù)整合；
企業(yè)并購是英文merger& acquisition (簡(jiǎn)寫為,M & A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽定一組市場(chǎng)合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。其目的是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+1大于2。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式。企業(yè)并購后需要通過一系列的整合，才能到達(dá)企業(yè)并購的目的。財(cái)務(wù)整合作為企業(yè)整合的核心內(nèi)容，起著非常關(guān)鍵的作用。因此企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合成為眾多企業(yè)進(jìn)行研究和思考的問題。筆者根據(jù)工作中的經(jīng)驗(yàn)談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)和認(rèn)識(shí)：
并購公司的規(guī)模不同、行業(yè)不同、所處的發(fā)展階段不同，財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容也會(huì)有所不同，主要包括：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、資產(chǎn)負(fù)債的優(yōu)化整合、財(cái)務(wù)文化整合、稅收籌劃等。
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合
企業(yè)并購后，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略整合，確定長期發(fā)展的目標(biāo)與規(guī)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合是企業(yè)戰(zhàn)略整合的子系統(tǒng)，從屬于戰(zhàn)略整合，但又是戰(zhàn)略整合得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。也從屬于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的具體化。簡(jiǎn)單的理解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合就是把并購后企業(yè)長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)先統(tǒng)一，這是企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的一個(gè)基本前提。它是衡量財(cái)務(wù)決策正確與否的依據(jù)，是今后行動(dòng)的指南針，是并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)的得以有效運(yùn)行的保障。因此必須進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合。
二、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合
財(cái)務(wù)管理制度體系是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合的重要保障，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合主要分為兩個(gè)方面：1、組織架構(gòu)及職責(zé)整合；2、財(cái)務(wù)管理制度整合。
1、組織架構(gòu)及職責(zé)的整合
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，必須有一個(gè)行之有效的組織架構(gòu)。應(yīng)根據(jù)并購形成后新公司所屬管控類型，采用不同的方式、策略進(jìn)行組織架構(gòu)整合，一般可分為：完全融合型、共存型、保護(hù)型等策略。并購后的企業(yè)一般成為集團(tuán)公司的全資子公司或子公司，全資子公司及子公司可以采用完全融合性策略，即將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)模式引入并結(jié)合并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模、產(chǎn)品特點(diǎn)、工藝流程及財(cái)務(wù)管理等設(shè)計(jì)一套適合自己的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循三個(gè)原則：便于管理、低成本、高效率。并按照相應(yīng)崗位設(shè)置權(quán)責(zé)，權(quán)責(zé)明晰。
（1）崗位設(shè)置方面：從并購后企業(yè)的具體目標(biāo)活動(dòng)出發(fā)，將每項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容落實(shí)到崗位，并結(jié)合崗位的資格條件和報(bào)酬，按照不相容職務(wù)分離的原則，以滿足組織的需要，設(shè)置崗位。避免一崗多人和一人多崗的現(xiàn)象。
（2）崗位職責(zé)方面：企業(yè)并購重組后應(yīng)按照不同的崗位，設(shè)置不同的職責(zé)。應(yīng)保證財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部部門及員工都應(yīng)有明確的責(zé)任、職權(quán)、具體的工作內(nèi)容。避免相互之間推脫、產(chǎn)生矛盾。崗位職責(zé)是工作的責(zé)任、權(quán)力、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。工作的責(zé)任是按照崗位和級(jí)別在工作中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，權(quán)力是按照崗位和級(jí)別在工作中可以享有的權(quán)力。應(yīng)權(quán)責(zé)分明，相互制約。對(duì)于集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要明確委派的職責(zé)范圍。
（3）人員聘用方面：作為集團(tuán)公司，尤其是跨地區(qū)、多元化經(jīng)營的大型公司。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該采用集團(tuán)委派制，即通過集團(tuán)母公司的層層考核選撥，并經(jīng)子公司董事會(huì)同意，下派到子公司任職。這種方式的優(yōu)點(diǎn)：一方面能夠被派遣人員對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度比較了解，便于開展工作，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)秩序、有效的保證了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。一方面能夠?qū)ο聦俟具M(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督。對(duì)于其他級(jí)別的財(cái)務(wù)人員，應(yīng)采用被并購企業(yè)優(yōu)先錄用原則，以工作能力及道德品質(zhì)作為聘用員工的準(zhǔn)繩，擇優(yōu)錄用，對(duì)道德品質(zhì)差的人員應(yīng)予以解聘。財(cái)務(wù)人員的聘用要比聘用其他部門的員工更為謹(jǐn)慎，道德品質(zhì)尤為重要。即使工作再有能力、表現(xiàn)的再好，道德品質(zhì)存在問題一概不得聘用。
2、財(cái)務(wù)管理制度整合
財(cái)務(wù)管理制度是一種行為規(guī)范,具有硬約束力，是根據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者的共同利益制訂出來的。是并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施有效財(cái)務(wù)管控的重要手段，通過財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一，規(guī)范了公司員工的行為，可以控制費(fèi)用，降低成本，減少鋪張浪費(fèi)。并購前雙方企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同、目標(biāo)不同，財(cái)務(wù)管理制度的選擇也就不同。并購后作為一新的整體，應(yīng)以集團(tuán)和企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，在遵循集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度的框架下，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定出符合并購后公司發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度。財(cái)務(wù)管理制度整合包括資金管理制度、固定資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制制度、利潤管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的整合。財(cái)務(wù)管理制度是一個(gè)需要不斷完善、修訂的過程。外部的環(huán)境不斷的變化、公司實(shí)際的經(jīng)營情況又往往比預(yù)期的要復(fù)雜，管理層參差不齊，個(gè)人喜好不同，都影響著財(cái)務(wù)管理制度的選擇。
三、會(huì)計(jì)核算體系整合
會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)部門最主要的工作之一，也是企業(yè)最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來源。會(huì)計(jì)核算體系一般包括會(huì)計(jì)憑證的管理、會(huì)計(jì)賬戶設(shè)置、賬簿形式、統(tǒng)一會(huì)計(jì)電算化軟件及會(huì)計(jì)報(bào)表的編制等。并購企業(yè)要及時(shí)、準(zhǔn)確的獲取被并購企業(yè)的信息，方便集團(tuán)公司掌握整體情況，提高集團(tuán)公司匯總財(cái)務(wù)報(bào)告的工作效率，就必須統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系。在整合會(huì)計(jì)核算體系時(shí)首先要統(tǒng)一會(huì)計(jì)電算化軟件，然后對(duì)基礎(chǔ)要素進(jìn)行整合如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用，最后是對(duì)會(huì)計(jì)核算程序、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法及上報(bào)時(shí)間進(jìn)行整合。 四、資產(chǎn)、負(fù)債的優(yōu)化整合
企業(yè)并購的目的就是通過協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到快速規(guī)模擴(kuò)張，使企業(yè)價(jià)值最大化。要使企業(yè)價(jià)值最大化，就要重新對(duì)并購雙方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行優(yōu)化組合，達(dá)到最優(yōu)配置，提高運(yùn)營效率。首先，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行整合，將不符合并購后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)線、長期不用資產(chǎn)、滯銷庫存產(chǎn)品、老舊設(shè)備、長期掛賬的債權(quán)、不良的投資等通過清理、處置、變賣等方式進(jìn)行處理。處理后的資金既可作為流動(dòng)資金的補(bǔ)充，也可以用于新的投資項(xiàng)目。從而使資產(chǎn)回收率及企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值得以提高。然后，對(duì)負(fù)債進(jìn)行整合，主要是針對(duì)債務(wù)性融資的方式、金額進(jìn)行整合，債務(wù)性融資方式主要包括銀行貸款及向社會(huì)發(fā)行債券。并購前兩家公司會(huì)因?yàn)樗幍男袠I(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)、規(guī)模、經(jīng)營管理方式等的不同，使得債務(wù)融資方式和金額會(huì)有所不同。并購后的公司應(yīng)按照并購后的規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等特征結(jié)合公司長期發(fā)展目標(biāo)，重新考慮債務(wù)性融資的方式、金額，以達(dá)到最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，并利用財(cái)務(wù)杠桿原理，獲取利益。 并購企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)、負(fù)債整合時(shí)不能僅對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行整合，要從全局出發(fā)，敢于對(duì)自身進(jìn)行優(yōu)化。
財(cái)務(wù)文化整合
企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的是一種管理理念，影響著人對(duì)事物的判斷。其核心是企業(yè)價(jià)值觀。只有員工的認(rèn)同企業(yè)的文化，形成一個(gè)共同價(jià)值觀念，員工才能全身心的投入到工作中去，熱愛自己的工作，對(duì)公司忠誠。因此并購后企業(yè)財(cái)務(wù)部門的文化整合至關(guān)重要。并購企業(yè)可以將原有的企業(yè)文化與并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相融入，形成一個(gè)新的企業(yè)文化。也可以將并購雙方原有的企業(yè)文化 與并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相融入，形成一個(gè)新的企業(yè)文化。
五、稅收籌劃
企業(yè)并購時(shí)還必然要考慮的問題，就是稅收問題。要通過稅收籌劃，合理避稅，使企業(yè)達(dá)到雙豐收，合并取得成功的同時(shí)還減少稅金，優(yōu)化稅負(fù)減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。
六、結(jié)語
總之，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工程。要達(dá)到預(yù)期的效果，不僅要有詳細(xì)而周密的計(jì)劃、各個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施到位、還需要其他方面的配合。通過財(cái)務(wù)整合，使并購后的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在目標(biāo)一致的前提下具備有序性、整體性和與企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)性，促進(jìn)企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
