摘 要：近年來，隨著我國經濟的持續高速增長，國有大型企業在國民經濟發展中的支柱作用日益突出，企業投資管理、盈利能力、利潤分配等受到全社會的普遍關注。由于國有大型企業規模龐大，在投資管理體制方面仍有許多不健全之處，因此給我國經濟社會發展帶來了一些不良影響，需要全社會共同認真思考和改進。
關鍵詞：國有大型企業 投資 思考
引言：
在計劃經濟體制之下，我國傳統的國有企業并不是獨立核算的經濟組織，只是一個生產單位的工廠。政府作為治理主體代表全體人民行使所有者職責，委派官員擔任經營者，由政府對經營者進行監督和制衡。這種治理模式屬于典型的行政型企業治理模式，其最大特點是由政企不分導致的企業治理行為行政化。在此治理模式下，傳統國有企業的資源分配、經營決策和人事任免都具有行政化色彩，其直接后果是企業治理邊界模糊和責任主體空位，企業所有者、經營者及相關利益方權責利不對等，缺乏相應的激勵約束機制，使企業失去了經營活力。
自上世紀八十年代推進國有企業改革以來，國有企業改革先后經歷了以擴大企業自主權為特征的放權讓利改革、及以賦予企業剩余索取權為特征的企業承包制改革兩個階段。1993年中共十四屆三中全，進一步明確提出轉換國有企業經營機制，建立現代企業制度的目標，把現代企業制度的基本特征概括為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六個字。1999年9月黨的十五屆四中全會再次強調要建立和完善現代企業制度，并重申了對現代企業制度基本特征“十六字”的總體要求。
當前，通過對國有企業進行“抓大放小”改革，我國國有企業主要集中于國有大型企業集團，對于存續保留的國有大型企業，按照現代企業制度要求進行股份制改造，建立健全法人治理結構。但在改革未到位的情況下，國有大型企業仍繼續沿用計劃經濟時代集權型投資管理體制，暴露出了許多不足之處。
一、國有大型企業投資管理體制存在的問題
我國國有大型企業主要集中于涉及國家安全的行業、自然壟斷的行業、提供重要公共產品和服務的行業，以及支柱產業和高新技術產業中的重要骨干企業。因企業規模巨大，大多采取集團公司總部—分（子）公司運行模式。集團公司總部是投資決策和資本運營中心，下屬分公司或子公司是業務執行中心。集團公司通過制定集團發展規劃來指導下屬公司的經營活動，并審核下屬單位項目投資申請，通過業務發展投資計劃下達給下屬單位，監督其使用實施，確保實現集團總體戰略。下屬公司依據集團公司關于本企業的發展定位，制定相應的發展規劃和年度業務投資計劃，申請集團公司批復下達，并操作實施，以實現集團確定的各項生產經營指標?，F實操作中，企業投資管理存在以下問題。
1、發展戰略規劃制定與實施不穩定，往往因時、因勢、因人而不斷調整。我國國有大型企業涉及國家安全、能源、資源及新興支柱產業，肩負著經濟責任、政治責任和社會責任三重職能。為保障國民經濟持續、平穩、較快發展，國家對于國有大型企業的控制和干預一直較強。國有大型企業制定的發展規劃，往往會根據國家在某一階段發展的需要、或企業領導人變動后對發展思路認識角度的變化等因素而發生調整。這些都不利于企業的穩定發展和成長。
2、投資項目前期論證的不嚴肅，決策不規范。我國國有大型企業大多處于壟斷性行業，以國有資本為后盾，握有巨大的發展資源，獲利能力較強，長期以來主要采取依賴投資擴大生產的增長模式。因此，部分企業領導人風險意識不足，為追求個人政績，往往好大喜功，盲目投資，只要是大項目就爭取大干快上，對項目技術成熟度、市場成熟度缺乏充分論證，在項目決策時，以家長制作風代替集體決策，缺乏有效的監督和控制，給后期項目運行質量和經營收益帶來了許多隱患。這些年，我國高鐵建設、公路橋梁建設領域出現的工程質量事故和國企盲目投資金融、房地產、商業等非主業等問題逐步暴露，部分企業投資項目失敗都與此有密切關系。
3、投資項目審批權過于集中，往往與下屬單位的需要有差距。采取集團總部投資一本帳管理，下屬單位所有投資項目計劃必須由集團總部進行審批。一方面，集團總部遠離實施項目的下屬單位，不能及時審批項目計劃，給項目實施造成貽誤戰機的損失，在下屬單位也形成了生產口與經營口業務矛盾的問題，不利于生產的協調。另一方面，集團總部涉及下屬單位多，業務類別廣，投資規模大，以統一的投資管理辦法統一歸口管理，采取一刀切模式，往往不能適應下屬企業差異化的投資要求，迫使下屬單位要么放棄發展機遇，要么違規進行項目建設。
二、國有大型企業投資管理體制改進建議
1、繼續完善法人治理結構，規范企業投資行為
我國國有大型企業改革的目標是建立現代企業制度，其方式是通過資本市場進行股份制改造，其核心是形成所有者、董事會和高級經理人組成的法人治理結構。在法人治理結構之中，以上三者之間形成一種制衡關系，通過有效監督、激勵來保證企業的科學決策。為規范經理人員的投資決策行為，必須完善法人治理結構，發揮董事會和監事會的職能。要完善董事會機構設置，董事會成員應獨立于經理層管理人員，使內部董事和外部董事都能有權監督經理層的投資決策。要充分發揮監事會職能，投資項目在決策前必須先通過監事會審查，監事會有權對項目投資實施監督。
2、繼續減少政府干預行為，促進企業獨立經營
隨著我國國有大型企業改革工作的深入推進，企業最終將成為獨立的市場競爭主體，在科學規范的法人治理結構之下，獨立經營、自負盈虧，提高投資決策的積極性、靈活性和自律性。在國有大型企業獲得獨立經營地位的情況下，政府應相應的進行改革，減少對企業經營的直接干預，由企業獨立選拔經營管理人員，自主決定經營發展戰略，以進一步釋放企業的經營活力。
3、優化投資審批流程，形成更加科學合理的投資審批制度
當前國有大型企業改革正處于過渡階段，企業投資決策仍屬于集權型投資決策模式，集團總部處于投資決策中心地位，下屬單位負責落實項目投資和組織實施。在企業改革逐步到位的情況下，應根據企業內部治理結構變化，逐步調整集權型投資決策模式，給予下屬單位更大的投資決策權，使其能夠更好的適應市場變化的要求。比如，擴大下屬單位投資項目自行審批權限，允許下屬單位具有一定獨立的投資決策職能，不再報集團總部進行審批；強化投資管理在集團總部和下屬單位的地位和力量，成立投資決策委員會，加強溝通協調，確保項目信息能夠及時、準確和完整的傳遞。
4、完善項目投資評價體系，提升投資決策的科學性
一直以來，國有大型企業采取著粗放型增長方式，主要依賴擴大投資促進業務增長，并獲得高額壟斷利潤。在此背景下，企業對于項目立項前的投資評估和項目投產后的投資評價不夠重視，因此，應當建立科學、合理的投資項目評價體系。有了投資評價體系，所有投資項目在立項前，都必須對項目的技術指標、經濟指標、投資概算指標、市場風險指標等進行科學評估；在項目投產后，必須對項目實施效果與當初預期值進行對比分析，找出項目成功或不足的原因，評價項目的實施效果情況。通過建立和完善項目前評價、后評估體系，可以有效避免盲目性的投資決策，并為今后同類項目決策提供有益的借鑒作用。
