摘 要：
關鍵詞：
當前，施工企業成敗的關鍵環節不再是施工企業賬面的實際利潤，而是施工企業對現金流量的控制和掌控的程度。
一方面施工企業相對建設方處于弱勢，被迫接受投標保證金、質量保證金、墊資等要求，而且工程款結算滯后，有時還被拖欠。再加上施工企業普遍自身現金流管理水平較低，大多數施工企業現金流管理都停留在隨取隨用的階段，現金流隨時有斷鏈的風險。另一方面，施工企業，尤其是國企，注重產值，追求高速擴張，一不留神，就拉斷資金鏈。
如何最佳掌控現金持有量便是本文探討的目的。既不能怕風險，抱著過多資金畏縮不前，也不能對未來現金流無預測地盲目擴大規模。要最充分科學地利用手中的資金擴張，不打無準備的仗。本文是從企業管理角度提出預測與把控現金流思路。
一、施工企業現金流結構分析
現金流是企業一定時期的現金（包括現金等價物）流入和流出的數量，及其總量情況的總稱。
現金的流入：主要是工程應收款、投標保證金回收、質量保證金回收。
現金的流出：工程的投入（投標保證金、質量保證金、人材機投入、分包費用和項目管理費）與管理層管理費開支
現金的流入和流出差，則是現金持有量。
上述項目數據若統計各期已發生的靜態數據并不困難。企業準備擴張僅知過去信息是不夠的，至少要能預測3-6個月，最好未來12月的現金流才能保障企業順利發展。我們假設未來管理水平不會倒退（若提高了，則增強了風險抵御能力），來探討手中最佳現金持有量，超出該數量的現金則可以用于擴展市場。
二、現金流預測
1．信息化必須先行
當前絕大多數施工企業，施工預算與進度計劃關聯不緊密，即便開始是按進度計劃分步預算的，很少有企業利用信息化把人材機投入與進度計劃緊密聯動，施工過程中計劃一但調整，就無法預測未來各期工程應收款和人材機的投入。而在施工行業，計劃變動是常態。
要預先選擇合適的項目管理軟件輔助現金流測算。Project 2010以上版本和P3E均可。計劃變動，立即便可得到新計劃下的各期工程量，以及對應的人材機投入和工程應收款。
2. 現金流入預算
根據合同結算協議，利用項目管理軟件，再依據歷史數據可得到不同類型的工程應收款理論到帳時間和實際平均延期天數，從而能計算出未來各個月份主要的現金流入量。
分工程類型，統計投標保證金收回和質量保證金收回歷史數據，獲得平均實際回收百分數和實際到帳平均延期天數。
這樣我們就可以得到已簽合同未來各期的回款，即現金流入量。
3. 現金流出——投標保證金、質量保證金、人材機投入和分包費用
這4項能依據合同、進度計劃和施工組織設計測算出未來各期的投入。關鍵是投入計算要以施工工作包為單位計算，并且與項目管理軟件中的計劃綁定。
實際預測支出還要考慮采購計劃與采購合同（采購計劃是依托進度計劃制定的）。
4. 現金流出——項目管理費
分工程類型，統計項目管理費歷史數據,分析非常規開支的比例，常規支出與生產投入的曲線關系。做管理費預算，細到月，標出非常規開支項目。
5. 現金流出——管理層管理費
統計各層管理機構管理費,分析與產值的數據關系。同樣需要做管理費預算，需要把非常規開支項單獨考慮。
6. 全公司資金管理需統籌規劃，各財務點現金管理與各級費用必須在同一個財務信息平臺上，并與項目管理數據庫聯動。
做現金日記帳。支出分項目管理費、管理層管理費和生產支出。生產支出可以依據合同和生產計劃獲得；管理費則不能，雖與生產有緊密關系，但是計算不了的，只能通過統計分析。所以用于管理費的現金持有量把控若適度，就能把握住資金鏈全局。因此我們重點來測算用于管理費的最佳現金持有量。
統計出每天的管理費支出，取現金最底持有量，這個值需要大于平均值且覆蓋的天數能占到一年的75%即可。再考慮產值的發展趨勢加調節比例，再加5%的風險保障，最后值便是管理開支最佳現金持有量，超過該值的現金流都可以用于生產支出。
生產支出，我們可以依據前面現金流入與流出數據繪出未來各個月的現金流量圖。至于在未來某個時間段能動用多少資金擴大再生產，通過現金流量圖計算：這個時間段內的現金流入 – 生產性現金流出 – 管理費開支現金最佳持有量。正值則可以擴張，負值則需謹慎考慮再融資問題與資產負債率的控制。
