一、企業(yè)海外并購的動因分析
（一）并購是企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)、新市場的首選方式Brouthers、van Hastenburg & van den Ven（1998）的研究表明已經(jīng)被廣泛接受的企業(yè)并購動機(jī)共有三類：經(jīng)濟(jì)的動機(jī)、私人的動機(jī)以及戰(zhàn)略的動機(jī)。不過Buckley & Gjairi（2002）指出，最常見的并購動機(jī)，即經(jīng)濟(jì)動機(jī)、私人動機(jī)與戰(zhàn)略動機(jī)，并不能為跨國兼并作出解釋。他們進(jìn)一步提出了一般框架（如表1）。Buckley & Ghauri的框架表明，跨國并購中公司間的國家差異使得公司有能力把經(jīng)營轉(zhuǎn)移到最低成本的國家，并增強(qiáng)了公司處理市場變革或者政府方針變革的能力，也提高了公司對其他國家文化相關(guān)的優(yōu)勢進(jìn)行學(xué)習(xí)與適應(yīng)的能力。該框架進(jìn)一步指出，跨國并購帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠使價(jià)值鏈中的活動更有效率，同時(shí)也帶來了將規(guī)模與靈活性相平衡的需要，并且從經(jīng)驗(yàn)曲線中可以獲取利益。Buckley & Ghauri還指出，有新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與市場帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)會導(dǎo)致投資和成本的共享，通過地域、產(chǎn)品、市場以及業(yè)務(wù)的多樣化降低風(fēng)險(xiǎn)，并且增強(qiáng)在不同部門之間共同學(xué)習(xí)的能力。如果兩個(gè)國家之間的文化差異比較大，那么國家差異的優(yōu)勢也可以得到增強(qiáng)。因此，我國企業(yè)應(yīng)積極嘗試?yán)貌①復(fù)卣购Ｍ馐袌觯嵘偁幜ΑＦ髽I(yè)通過并購不僅能增加產(chǎn)品或增大市場、最快捷和有效的強(qiáng)化研發(fā)力量、消化過剩的生產(chǎn)能力、進(jìn)行行業(yè)整合、建立起新的組織、收購瓶頸資源、占有核心技術(shù)、增加持股價(jià)值、提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)、獲得避稅優(yōu)惠等，還將為企業(yè)深入拓展全球市場創(chuàng)造大好商機(jī)。
（二）從微觀角度看企業(yè)海外并購 我國的企業(yè)經(jīng)過幾十年的改革和發(fā)展，公司治理結(jié)構(gòu)取得了顯著的改進(jìn)，在制造能力、成本控制、質(zhì)量管理、運(yùn)營管理等方面積累了一定的優(yōu)勢，以及由于勞動力低成本而具有的價(jià)格優(yōu)勢和國內(nèi)市場優(yōu)勢等，使我國企業(yè)已具備了一定的國際競爭力。此外，隨著國企改革不斷深化，企業(yè)并購在許多時(shí)候成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深入調(diào)整的一種選擇。同時(shí)，我國產(chǎn)業(yè)整合，越來越多的企業(yè)通過資本運(yùn)作手段，有效整合市場資源，增強(qiáng)核心競爭力，獲得了規(guī)模發(fā)展，這些都為我國企業(yè)海外并購打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。國外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)、強(qiáng)大的并購能力沖入我國，我國企業(yè)廉價(jià)勞動成本優(yōu)勢逐漸喪失，缺乏核心技術(shù)和國際化品牌的弱點(diǎn)逐步顯露出來。面對全球化時(shí)代的競爭，國際市場對于我國企業(yè)具有越來越重要的意義。我國企業(yè)必須尋找自己的合作者，要主動尋找全球合作的機(jī)會，要將自己的價(jià)值鏈放到全球價(jià)值鏈中，同全球資源進(jìn)行整合。任何一個(gè)產(chǎn)品不是由一個(gè)國家，而是要幾十個(gè)國家來完成，每個(gè)國家都有機(jī)會在這個(gè)生產(chǎn)價(jià)值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。我國企業(yè)正在主動或被動地尋找自己的份額，讓自己融入全球化，提升企業(yè)國際競爭力，謀求更大的發(fā)展空間。
（三）宏觀角度看企業(yè)海外并購 我國企業(yè)2004年以來海外并購的規(guī)模越來越大的主要原因在于我國資源秉賦條件的逆轉(zhuǎn)。一方面，改革開放以來，我國財(cái)富增長速度很快，儲蓄存款、企業(yè)積累的資金、外匯儲備都在高速增長，外匯儲備已達(dá)1.6萬億美元之多，位居世界第一，可以說我國已具備在國內(nèi)外大量投資的資源條件。另一方面，我國始終是一個(gè)資本凈輸入的國家。由于貿(mào)易和資本的“雙順差”，我國的外匯儲備越來越多。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年6月末，國家外匯儲備余額為7110億美元。這樣的狀態(tài)必然造成外匯供需不平衡，人民幣升值的壓力凸顯。面對人民幣升值壓力，通過購買國外原材料、對外投資、跨國并購等方式將美元花出去是合理選擇。沒有一個(gè)國家可以長期保持“雙順差”，也沒有一個(gè)國家可以長期保持資本凈流入。隨著我國企業(yè)的資本越來越多，資本、存款、外匯比較富裕，由資本凈流入向資本凈輸出轉(zhuǎn)化成為一種必然的趨勢。資本凈輸出的方式，可以是直接到國外投資，也可以是通過并購達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。因此，我國企業(yè)的跨國并購將是一個(gè)戰(zhàn)略階段的行為，而不是一個(gè)短期的偶然行為。
二、企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)成因
（一）外因分析我國企業(yè)的海外并購面臨不同的政策風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行海外并購的公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是國有企業(yè)，也與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系。這種政府背景對企業(yè)在海外并購時(shí)會帶來一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會利用這一點(diǎn)來攻擊企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止我國企業(yè)在海外并購。即使并購成功，我國政府的政策和并購對象所在國家的政策，都將對并購公司的發(fā)展產(chǎn)生不可預(yù)測的影響。
（二）內(nèi)因分析我國企業(yè)的國際化正處于初級階段，對當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度和文化背景不熟悉，不能本土化。而海外并購又是風(fēng)險(xiǎn)很大的企業(yè)行為，即便是國外的頂級企業(yè)也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率很低。我國企業(yè)海外并購的目標(biāo)，大多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，我國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化的先進(jìn)成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的部分。企業(yè)文化的整合已成為我國企業(yè)實(shí)施海外并購的必修課，如果不能掌握跨國企業(yè)文化整合的方法和技巧并靈活運(yùn)用，企業(yè)的海外并購就往往達(dá)不到預(yù)期的效果。
三、企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)控制策略
（一）制定明確的收購計(jì)劃一個(gè)明確的海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付方式、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等。盡管海外并購?fù)怯?jì)劃趕不上變化，但明確的收購計(jì)劃會降低失敗的可能性。許多失敗的企業(yè)海外并購案例表明，我國企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購計(jì)劃，企業(yè)囿于本身的經(jīng)驗(yàn)和能力，很多時(shí)候從一開始便被動地參與談判，未能對所有可能的備選方案作全面分析，匆匆投標(biāo)，結(jié)果對收購目標(biāo)還是范圍的確定都帶有很大的隨意性，同時(shí)許多企業(yè)不重視并購后的整合工作，殊不知整合才是并購中最艱難的環(huán)節(jié)。
（二）熟悉法律環(huán)境當(dāng)前，我國企業(yè)的低成本優(yōu)勢明顯，有的企業(yè)初步具備了海外并購的資金實(shí)力，但對于一起成功的并購而言，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。被并購企業(yè)國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤Ｒ虼耍煜H規(guī)則，懂得國際慣例，了解和研究投資經(jīng)營所在國的法律制度和文化，是我國企業(yè)進(jìn)行海外并購活動的必修課。
（三）組建高效的收購團(tuán)隊(duì)有些企業(yè)缺乏海外并購經(jīng)驗(yàn)，通常會將交易的前期溝通交由中介機(jī)構(gòu)全權(quán)辦理，從達(dá)成并購交易來看，這是一條捷徑，但其中蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。海外并購風(fēng)險(xiǎn)是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行，有時(shí)會把復(fù)雜性和不確定的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而其又因?yàn)槲磪⑴c初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險(xiǎn)。如果不能盡快成立自己的管理團(tuán)隊(duì)，無疑將導(dǎo)致混亂。
（四）注重管理整合如果目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)暫時(shí)保持其管理制度與方法的穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷目標(biāo)企業(yè)員工的感情與工作積極性。但從長期發(fā)展看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然不合理，因此充分吸取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法是必要的。但管理的整合并不是對兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡單地加總，因此根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項(xiàng)長期任務(wù)。
（五）注重管理人才的培養(yǎng)與運(yùn)用對于我國企業(yè)而言，并購之后，被并購企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例很多，然而，大多數(shù)企業(yè)都缺乏海外市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，想要成功完成海外整合與轉(zhuǎn)型，國際化的人才不可或缺。而培養(yǎng)一個(gè)全球化的經(jīng)營人才，至少需要十年的時(shí)間。我國企業(yè)目前十分缺乏高素質(zhì)具有國際化視野的人才，而只有通過海外擴(kuò)張過程逐步培養(yǎng)和積累人才或者借助于被并購企業(yè)原有的核心人才才是完成并購整合的捷徑。
