一、企業并購中存在的問題
（一）并購動機偏離在西方國家，企業并購的動機主要是源于企業的競爭壓力和目標利潤的追求。但在我國企業并購動因一方面是政府以“減虧、緩解財政壓力、甩財政包袱”的動機代替了企業的動機；另一方面是由于我國上市公司的稀缺及其具有便利的融資功能，導致部分企業并購動機的價值取向就是“買殼上市”來獲取融資渠道，并非看中上市公司中既有的業務與資產價值，并購行為的重點是放在如何粉飾報表，以實現“圈錢”為目的的財務性并購，而不是戰略性并購。這種重視資本經營，忽視產品經營的并購思想，導致企業并購形成不了核心競爭力，缺乏競爭優勢。
（二）政府干預過多企業并購應是企業間的市場交易行為，因而企業無疑是并購的主體。但從我國企業并購產生的背景分析，企業并購并不是純粹的市場經濟行為，企業的主體地位不夠獨立，只是導體而已。而政府在某種程度上不是作為并購活動的服務員、監督員，而是充當了企業并購活動的主體，直接主導企業之間的并購。尤其是在困境企業、國有虧損企業的重組問題上，政府依靠行政手段，搞“拉郎配”，強行兼并。這樣，由于政府的不當干預，企業并購代替了企業破產，使并購僅局限于“優幫劣、強管弱、富扶貧”的強弱聯合，而導致一些優勢企業在并購后因兼并成本高、難于整合，出現了經濟效益明顯滑坡，甚至需重申進行企業清算的局面。
（三）產權界定不清 產權明晰是企業并購順利進行的基本前提。而在我國，一方面由于有的企業因行政隸屬關系幾經變更、組織結構多次調整，存在個人所有、集體所有、全民所有等多種所有制形式并存、復雜的產權關系，使企業在并購中遇到了諸如轉讓費歸誰所有、兼并后企業性質如何劃分等方面的許多難題；另一方面因地區之間、部門之間的利益磨擦，形成了“地區所有”、“行業所有”的條塊分割的產權關系，使企業并購遇到了跨地域上的區域限制和跨行業上的部門限制等障礙。
（四）國有資產流失嚴重目前，我國國有資產占全社會總資產的70%左右，并且以股權，債權等各種形式存在于國有和非國有企業中。由于我國絕大多數企業存在產權制度和治理結構方面的問題，再加上國有資產管理機構的職能不到位，對國有資產的管理滯后，產權交易市場不完善，政府、企業領導人在企業并購中存在腐敗行為等因素的影響，導致了企業并購過程中國有資產價值的嚴重低估、所有權的喪失，造成了國有資產的大量流失。
（五）資金籌措能力不足在我國企業并購中，一方面由于企業并購的證券化程度很低，被并購或交易的標的多為實物形態的資產，而非證券資產，從而直接導致了企業并購的資金需求量大，如我國目前國有企業的兼并收購就需要籌措上千億元的資金， 如何籌備如此巨量的資金，是企業并購面臨的現實問題；另一方面由于我國現行的財稅制度不夠規范，金融體系發展水平低，對社會資金的動員能力弱，再加上投資銀行業介入不夠，資本市場發展滯后，致使企業并購缺乏必要的資金支持，無法籌集所需資金，從而影響了企業并購交易的規模、范圍與活躍程度。
（六）中介機構的服務功能薄弱企業并購的復雜化以及并購支付方式的多樣化需要中介機構，如投資銀行、證券公司等發揮重要作用。目前世界上較有名的高盛、美林等不僅參與企業并購的咨詢、策劃和組織，還可以通過參股或控股，參與企業的經營和管理。而在我國，作為中國特色而發展起來的企業產權產易中心，只能提供供求信息等方面的服務，僅是一個進行產權交易的場所而已。
（七）并購后的整合成功率低 并購的價值創造源于后期的整合，是決定并購成敗的關鍵因素。就我國的實際情況來看，企業并購成功的案例不多，究其原因主要體現為：首先，我國的企業并購動機多以“借殼上市”的財務性并購為主，并購對象是在政府主導下強弱聯合，這樣就大大增加了并購整合的難度和成本。其次，管理層在實施并購交易和管理并購整合方面缺少經驗，對原有企業的結構慣性、變換沖突未進行深入細致的分析和了解，導致職工抵觸情緒嚴重，阻礙了并購整合工作，使得被并購企業由于生產線、產品、組織結構及人員的調整而暫時癱瘓，原有的客戶、供應商被競爭對手搶走。最后，存在大量形式上的并購。很多企業的并購只停留在表面，并購雙方僅是使用同一個冠名而已，而在業務上仍然是各自單干、互不干涉，缺少真正意義上的實際整合。
二、企業并購改進措施
（一）從市場和戰略的高度把握并購動機并購作為企業一項重要的資本經營活動，是企業為了生存和發展而做出的戰略選擇，并購的動力主要源于源于競爭壓力，追求資本最大增值的動機。企業之間的并購完全是一種市場經濟行為，必須按市場經濟規律辦事。因此，決策者一定不能頭腦發熱，或盲目服從政府的安排，要從企業發展的戰略高度去做調查研究，把握好并購動機不偏離。為避免并購決策失誤，建議決策者做好如下思考：（1）樹立以提高企業核心競爭能力、實現資本最大增值為動機的并購思想，充分認識到通過并購必須達到優化企業資源配置，增強企業價值創造能力的目的。（2）充分考慮通過并購能否實現并購的經濟效應。企業并購的經濟效應主要體現為獲取企業發展的戰略機會（如可實現企業主營業務轉移、產品結構調整、多元化經營，擴展市場、減少主要競爭對手等）；生產經營上的協同效應（即1＋1＞2的效應。如可產生規模經濟效益，減少銷售環節、降低交易成本，增加產品市場控制力等）；財務上的協同效應（如可買“殼”上市、快速融資，實現合理避稅，使并購雙方股價上漲、實現企業價值增值，發現被并購方的資本價值嚴重低估等）；增強核心競爭能力（如獲取了關鍵環節、關鍵資源、關鍵技術，解決了供應短缺的問題等）。（3）從戰略的高度挑選目標企業，走“強強聯合”之路。決策者要組織專業人士對目標企業的競爭優勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷，要多角度、全方位地對目標企業進行縝密的財務分析，應重編財務報表，以深入了解目標企業的財務狀況。
（二）轉變政府職能，切實改變企業并購的行政管理模式 在并購市場上，政府的角色是“裁判員”，不是“運動員”，其職能應主要體現為：（1）以產業政策為導向，從宏觀上引導企業并購行為向優化企業組織結構、促進資源優化配置的方向發展，積極扶持大型企業采取并購的方式發展壯大。（2）制定有關企業并購的法律、法規體系，制定有利于并購的財稅制度，金融制度等，為企業并購的有效性和高效運作創造條件。（3）利用行政手段打破并購中的條塊分割，消除并購中的非資產因素的影響，特別是對于企業債務剝離、富余人員安置等關系到職工切身利益的問題，應積極主動幫助企業協調好各種關系，為企業并購提供一個良好的社會環境。（4）充分履行監管的職責，要用立法的形式對企業并購活動進行規范和控制，積極預防企業并購過程中國有資產價值嚴重低估、所有權喪失的問題；要制定措施規范國有資產的管理，保護中小股東和債權人合法權益，維護正常的市場競爭秩序。
（三）創新金融產品和完善資本市場，解決并購資金的瓶頸問題我國目前的金融資本市場與經擠快速發展的要求相比是滯后的，不能夠為企業并購提供有力的資本保障，制約了并購市場的充分發展。為解決這一問題，應做好以下方面的工作：（1）強化金融產品創新，豐富和完善金融融資工具如可轉換證券、表外工具等，促使金融工具多樣化，為企業并購開創多種多樣的籌資渠道。（2）積極培育投資銀行、證券公司等中介機構業務，并依托其資本實力、信用優勢和融資功能，為企業并購融資提供保障服務，如投資銀行可利用表外工具來幫助企業順利完成杠桿收購。（3）積極實行產業資本和金融資本的結合，設立有雄厚資金實力的金融機構或中介機構通過參股或控股的方式，參與企業的并購過程，參與企業的經營管理。（4）完善企業并購支付方式和融資方面的法律法規，解決支付方式落后和單一的問題。
（四）重視企業并購后的整合，解決并購中低效率、低成功率的問題并購過程中的最后一個階段就是雙方的整合。并購后的整合在整個并購中是最關鍵也最艱難的環節，整合的成功與否，對企業并購的成敗起著至關重要的作用。建議從以下方面做好并購后的整合工作：（1）制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃。在整合中要緊緊圍繞企業核心能力的塑造和提升來進行，注重對如何實現并購雙方協同效應的透徹研究。（2）做好經營戰略的整合。經營戰略整合包括經營發展戰略、產品結構戰略、資本運作戰略等方面的重構與協調，以及與之相配套的組織結構、生產流程等方面的重組和再造等。（3）做好人力資本的整合。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發揮作用，決定了整合的有效性。在并購整合過程中，要預防因企業組織結構及人員的調整而出現人心渙散的局面。要制定措施，調動被并購方員工的積極性，防止關鍵人員和技術人才流失，解決好并購方與被并購方員工的矛盾。（4）重視企業文化整合。每個企業都有相對穩定的組織文化，如行為準則、思維慣性等。對企業文化的整合不能一蹴而就，應采用循序漸進的手段來進行，要多組織活動，讓雙方員工多接觸、多交流、多溝通。在整合方式上，可根據雙方企業的文化特點及各自的優勢、劣勢，分別采取輸出式、互補式、吸收式、共存式等方式進行整合。（5）做好財務方面的整合。有效的財務整合可以實現合理避稅、節約交易費用的目的，也是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑。進行財務整合要重點抓好會計核算體系、存量資產、現金流轉內部控制、債權債務等方面的工作。
