電力工程 概預算 管理
一、前言
電力工程是關系到國計民生的大事業，電力工程投資大，規模大，技術性強，工作復雜，我們務必要充分認識到其重要性，在工作中必須遵循電力建設相關規章制度，嚴格按照規章制度辦事，從組織上要設專職機構，配備有關人員，包括編制工程預算人員(技術、財務、材料)，并組織起責任心強、執行力強的領導班子，才能適應做好電力建設工程的管理工作，以確保企業總體經營目標的實現。
二、工程成本超概預算的原因
（一）概預算的編制偏差大，成本控制缺乏基礎支持
由于材料價格處于動態管理狀態，并隨季節、市場、場地等因素的變化而變化。因此，工程實際開支數額與概算數額很難完全一致。若是發生主要生產材料價格變化較大的情況下，價格波動造成的差額很大。故一般情況下，電網工程中由于價格引起的大幅度超概預算現象是很常見的。
例如，在某l1OKV城網工程項目中，該項目設備費超概算202萬元，其中有2臺主變(SSZIO：315co／7 10)概算價為580萬元，實際購置價為718萬元，僅僅主變一項設備費超概算就達到1 38萬元。該問題主要是由于市場因素造成的，其主要原因金屬價格大漲，預算人員在編制概預算時當時查詢的設備價格比后期施工階段時的市場價格低很多，因此引發概預算的編制偏差大。
以上問題造成的主要原因是因為概預算人員在編制概預算時，也無法預測到工程施工階段時設備材料價格的變化，當然也存在套用指標或指標調整不當，定額、費用選擇不恰當等多方因素。編制概預算的目的是為了有效的控制工程建設成本，當概預算本身已嚴重缺乏合理性的時候，也就失去了其對成本控制的意義。
此外，定額內容不完整，或因初設不到位，概算編制的時候子項目發生漏缺項等也會造成工程概預算的偏差。
（二）工程設計變更多，為成本控制的重中之重
設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少，是成本控制的重中之重。設計在實施過程中有一些修改或變更是難免的，有時是非常必要的，甚至可能成為節約投資的重要途徑。但是，實踐中的設計修改或變更，有的是由于建設單位的要求，有的則是由于前一階段設計過于粗糙或因功能和構造處理不當引起的，其結果大多是超標準、增投資。
造成這種現象的根本原因在于設計單位主要只負技術責任，基本不負經濟責任，沒有限額設計的嚴格規定，設計環節經濟控制深度不夠導致設計漏項，許多項目在設計階段缺乏深入細致的調查研究，工作不夠認真，以及設計水平不高，審查制度不嚴等，結果在實施過程中發現漏項，不得不補列建設內容，因此增加投資。
（三）項目經理人職責不健全，忽視工程成本控制
工程項目經理對工程成本的管理，是一個全員、全過程、全系統控制的管理過程，要求項目經理應有非常高的綜合索質，對工程的設計、招標、采購、施工、驗收、結算等工作非常了解，并熟知電力工程建設的特點，在監督施工進度，嚴把工程質量的同時，還要承擔控制工程成本，協調設計人員、施工人員、材料人員和預算人員之間的工作等任務。
目前，電力企業的項目經理大部分由內部生產技術部門的工程管理人員擔任，然而，身份的轉變并不意味著工作職能的真實轉變，當前在項目經理中普遍存在的一個問題就是，項目管理人員缺乏經濟觀念，一心只關注工程的質量和進度，而把工程成本的控制歸結為財務人員的職責。在項目內部，摘技術的只負責技術和質量，搞施工的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的進場點驗工作，表面上職責分工明確，各盡其職。但實際上當合同價款確定后，唯有成本管理才是增效的有救途徑，而這些分工卻不約而同地回避了成本管理這一核心。
（四）工程審計倉促不精，沒有在成本控制中發揮應有的作用
由于工程項目審計安排不合理，時間過分集中，造成審計人員審計工作任務繁重，無法在規定時間內對所有的工程項目進行全面準確的審計，及時發現工程量，工程取費標準等方面存在的問題。另一方面，為了及時完成審計任務，上級單位經常從下級代管供電企業抽調非專業審計人員參與審計工作，嚴重影響工程審計的質量。
在某農網1OKV線路改造工程中，施工單位沒有對工程完工后余下的電纜等材料辦理退料手續，虛增工程成本；由于材料的領用混亂，缺乏完善的管理，其編制的工程結算中出現了用1公里的電纜建出2公里的線路的情況，顯而易見的問題卻沒有在工程預結算審計中被發現。在對工程結算審計工作都難以保證質量的情況，要做到對工程設計、概算、預算、施工、結算等全方位的審計，嚴格把好工程成本控制關則更是難上加難。
除了上述四點導致工程超概算的主要原因外，施工隊的選擇不當、材料采購過程不合理，合同管理不規范等也會嚴重影響工程成本。
三、提高電力工程概預算編制質量的措施
（一）加強管理
為了提高概預算的工作質量，把對概預算的靜態管理變為動態管理，變“把關型”為“預防型”，不斷總結并找出概預算編制過程中容易出錯的原因，對概預算編制中應注意的問題給予高度重視，以防患于未然。同時變“把關型”為全過程的全員全面管理，嚴格貫徹執行“3個環節”管理程序(即事先指導、中間檢查、成品校審)，根據概預算編制過程的實際情況，在影響概預算質量特性、關鍵部位或薄弱環節設置基礎單價的計算、單價表的編制和單項工程的投資3個“管理點”。把影響概預算質量的制約因素消滅在萌芽狀態，實現以防為主的自我質量控制，同時建立“質量信息卡”，對中間檢查出的問題逐項記錄、分析原因、制定對策，從而達到提高概預算成品質量的目的。
