一、引言
集團客戶是指在股權關系、控制程度、親屬關系和關聯關系等方面具有直接控制或間接控制關系的商業銀行的企事業法人授信對象 。集團客戶是商業銀行市場營銷的重點對象和重要的利潤來源。20世紀90年代以來，信貸向集團客戶集中已成為一種趨勢。但由于集團客戶經營規模大、結構復雜，甚至跨區、多元化經營，總體而言我國商業銀行對集團客戶的信貸風險管理還相當薄弱。諸多研究（如劉肖原（2007）、梁衛東（2009）、安宸（2011）等）表明，商業銀行集團客戶授信管理體制不完善是其中最重要的原因之一。在金融體系不斷開放、同業競爭日益激烈的背景下，國內商業銀行對集團客戶的授信管理體制亟待改進和加強。為此，本文專門就這一問題進行較為深入的探討，并提出針對性的對策建議。
二、集團客戶授信管理體制中存在的問題分析
目前國內銀行對集團客戶的授信管理體制不夠完善，影響了對集團客戶信息的及時掌握和快速傳遞，以及對集團客戶授信的貸前審核和貸后管理，造成諸多問題，主要體現在以下幾個方面：
1、經營理念及績效考核機制存在偏差
在激烈的競爭環境下，商業銀行經營利潤目標考核指標體系表現為追求數量和速度經營。在具體業務操作中，容易出現授信規模偏好。集團客戶所具備的規模經濟優勢和較強的業務拓展能力，無疑會成為商業銀行的信貸營銷目標和同業競爭的對象。為取勝，商業銀行強調了集團客戶的經濟優勢，而忽視了集團客戶的內在風險，銀行間盲目競爭，利益驅動，隱藏了潛在風險。
2、集團授信管理技術和手段相對落后
隨著關聯客戶的跨區域發展，集團客戶所屬分支機構性質不一以及各自經營狀況參差不齊，國內商業銀行對全國性、區域性的集團客戶的統一授信還相對滯后，統一的授信風險控制機制還有待進一步完善，授信管理技術和手段相對落后。國內銀行對集團客戶主要是通過實施統一授信來控制和防范風險。但在具體操作中，由于集團的所屬關系復雜，集團成員增加迅速，關聯企業在多家銀行開戶，通過其成員企業以各種方式分散融資，信貸人員只能了解單個企業情況，很難全面了解集團客戶的整體情況，難以確定全部關聯企業，因此基層行只能對每個具體借款主體進行授信管理，集團統一授信只作為參考。
3、集團抵押擔保的風險緩釋能力審核偏松
從目前的情況來看，各家商業銀行對集團客戶普遍采用的風險緩解措施還存在薄弱之處，主要體現在：（1）擔保人擔保實力的評估隨意性太強，風險控制力度偏弱；（2）關聯企業擔保普遍存在，集團客戶信用能力被過度放大；（3）抵押品（特別是房地產押品）的評估標準普遍高于實際市場價值，使押品的抵押能力高估。尤其由于集團之外的擔保難以找到，或者成本很高，因此集團授信內貸款通常采用集團內部成員相互擔保的方式，貸款風險通過貸款擔保鏈條在集團企業內部不斷地傳遞，集團企業系統風險未能有效向外分散，債權銀行的貸款在風險鏈中實質處于擔保不足或無擔保的狀態。
4、集團客戶貸后管理相對薄弱
目前，各家商業銀行對集團客戶的貸后管理體系仍然相對薄弱，突出表現在貸后管理的廣度和深度不夠。對于集團授信客戶的了解，往往停留在與客戶訪談等粗淺形式的貸后管理手段上；對集團性客戶的經營風險認識不足，盲目迷信企業集團，對其行業風險、政策風險、經營風險、管理能力不足風險認識不夠，把集團性客戶簡單等同于優良客戶；對于集團客戶生產經營的流程、生產經營中遇到的市場環境變化、企業貸款以后的各項資金的運作方向和回報、企業管理水平和管理框架中的缺點和改進方法等各方面的情況，均不能夠深入了解，難以深入和及時的了解、認識和發現其生產經營情況及有關外部環境的變化產生的潛在風險。
5、獨立嚴格審查企業提供資料的能力尚待加強
企業自身提供的財務報告（往往經過審計）、可行性研究報告、資產評估報告和業務發展報告等構成了商業銀行發現和度量風險的重要資料來源，但是，從目前的情況來看，商業銀行獨立研判這些資料，發現并排除其中的虛假和誤導成分的能力尚有待加強。
三、完善集團客戶授信管理體制的關鍵對策
集團客戶結構復雜，其授信業務存在著各類風險。為有效防范風險，需要銀行完善集團客戶授信管理體制，建立健全有效的內控機制。商業銀行尤其應從以下方面做好集團客戶風險防范：
1、強化集團客戶整體授信
商業銀行要以集團客戶整體作為評級、授信對象，確定集團總體授信額度，集中對集團客戶授信進行風險控制，統一管理，防止多頭授信帶來的風險。對于跨省（區）的集團客戶，應由商業銀行總行組織統一授信。在充分考慮集團客戶整體信用狀況、經營狀況和財務狀況的基礎上，結合各個成員企業自身的狀況，擬定整體授信方案，并對各成員企業的貸款量進行合理分配。嚴防成員企業授信游離在集團統一授信之外。
2、控制集團內部連環擔保
銀行對集團客戶貸款應以抵押、質押或集團外部企業擔保為主、防范集團客戶的擔保風險，嚴格控制關聯企業之間的連環擔保。對集團母公司與子公司、子公司與子公司之間提供抵押擔保的，要審查抵押物的權屬，抵押人必須是對抵押物依法享有所有權或處分權的企業。子公司為母公司提供擔保時，要研究子公司的章程，按規定程序和權限辦理擔保手續，確保擔保的法律效力。對集團公司為其子公司或參股公司提供擔保的，要審查集團公司實際擔保能力，防止資金實力和經營規模被夸大的情況。
3、建立統一的信貸管理體系
應把建立分層次的貸后管理體系作為制度建設的重要內容。實行“管理行—主辦行—協辦行”分級管理的組織形式。各級管理行在不改變經營主責任人制度的前提下，對跨區域、系統性、集團型客戶建立重點管理制度。主辦行負責集團企業、核心企業及所有關聯企業的信息收集發布和綜合協作工作。協辦行負責本行授信企業的貸后管理和相關信息對主辦行和管理行的及時反饋。加大對集團成員重大經營事項、特別是關聯信息的跟蹤監控，銀行各業務部門要密切合作，防止集團客戶信貸經營中的信用風險和操作風險。
4、加強集團內部資金往來監控
應當加強對資金流向的監控，有效判別借款人信貸資金的真實用途，避免信貸資金的挪用。一要重點監控借款人的關聯交易構成。注意剔除因關聯交易引起的非正常利潤因素，嚴格監控關聯交易中有關資產的無償或低價轉移行為，盡可能通過設立限制性條款來約束對銀行授信不利的非正常關聯交易。二要防止信貸資金在集團內部不同法人之間的隨意流動，防止以子公司名義多頭套取銀行貨款而由集團公司長期占用。對于隨意改變貸款用途，用貨款進行股本權益性投資、將短期借款用于長期投資的，商業銀行應根據情況及時調整信用額度或追究其違約責任，不能一味姑息遷就。
5、提高信貸人員綜合素質，嚴格責任追究
現代企業的復雜性，要求信貸人員具有較高的綜合素質。商業銀行要大力推行集團客戶經理制，把好人才關。集團客戶經理首先要有良好品德。同時，要嚴格責任追究，制定商業銀行客戶額度授信責任追究辦法，分清額度授信風險管理中每個環節的責任，加大對違規行為的約束和懲罰力度。
