一、當前國內銀行柜面營運模式基本流程和特點
傳統的銀行柜面交易模式下，網點柜員受理客戶提交的業務辦理憑證后，需在柜面交易系統中輸入交易碼、收付款賬號、金額、銀行名稱等交易信息。業務辦理時間的長短受幾方面因素的影響：1、柜員對交易碼的熟練程度；2、柜員的信息輸入速度；3、業務復核、授權速度；4、系統業務流程、環節的繁簡。在該交易模式下，單筆業務辦理時間快則5-7分鐘，慢則長達10-20分鐘。因此，銀行網點排隊現象嚴重，特別是四大國有商業銀行，服務效率低下，排隊問題突出，客戶滿意度低，客戶群體區分不清，營銷力度不足，人員的投入產出比較低，網點資源難以有效利用，這些問題成為了商業銀行提高核心競爭力的制約因素。
傳統的營運模式決定了其具備以下特點：
1、難以有效控制柜面操作風險。盡管各商業銀行在對柜面交易管理方面形成了諸多的管理規程和操作要求，但是仍難以從根本上杜絕“一手清”、“授權流于形式”、“講情面”等問題，造成銀行違規案件和直接經濟損失。
2、交易復雜，流程繁瑣。一方面柜員需記憶上千個交易碼，且交易信息輸入量大，另一方面系統流程設計總在原有框架主體上進行修修補補，常年累積造成業務流程暢通性不足，過程繁瑣，業務辦理速度難以出現質的飛躍。
3、有一定的專業知識要求。柜員需獨立完成賬務處理全過程，因此需具備銀行會計的專業知識以及一定的從業經驗。同時，由于銀行交易系統設計的落后，柜面風險大部分通過“人控”而非“機控”，“人控”即通過制定相應的管理規章由基層管理人員執行，只有通過事后稽核來看執行效果，所以對網點的主管或管理人員，往往對其從業經驗要求更高，才能較好實施業務指導，判斷操作風險等。4、業務培訓難度較大。只罰不獎，工作量大、超時超負荷等現象使得柜員流動過快，加之產品規章和管理制度繁多，給業務培訓帶來了很大的難度，往往培訓力度不足，效果不佳。
二、新一代營運模式介紹及優勢
（一）總體介紹
新一代營運模式，即運用影像傳輸技術，OCR識別、工作流引擎等先進的IT技術對柜面交易流程進行系統流程再造，柜面業務環節由原來的受理審核、驗印、記賬、錄入、復核簡化為僅掃描、上傳影像，系統根據上傳的影像自動進行識別、拆分，再隨機并發分配任務，由后臺集中點操作員完成要素錄入、然后再由系統自動完成印鑒核驗、要素審核、數據核驗和報文組裝等環節操作。新一代營運模式在很多環節處理上實現了由機器代替手工，涉及的人工操作僅是掃描和錄入相應的影像內容，專業的會計知識也交給機器處理。這種交易模式大大縮短了業務辦理時間，使網點人員擺脫忙于交易處理過程的困境，在增進與客戶的交流溝通的同時，能夠及時捕捉客戶的產品需求，加大營銷力度，銀行的服務變得高效貼心，柜員由交易處理型轉變為服務營銷型。
（二）新營運模式下后臺處理中心的生產組織與管理
1、運營能力規劃
科學預測后臺業務量，合理配置人財物資源。后臺成立了專門的交易業務處理中心能力和運營規劃團隊，利用歷史數據和分析模式，根據業務發展和外界情況變化，適時調整分析變量，科學預測各中心未來的業務量，尋找業務峰谷差及分布規律，據此來規劃每天所需用工量、設備數量和場地大小，優化后臺交易處理中心的資源(人員、設施、設備和財務)配置。
2、用工機制
在遵循成本效益原則的前提下，用工形式根據不同類型的用工要求采取多樣化形式。可以采用勞務外包或聘用勞務工錄入作業類、行內操作型的短期工或中長期工。同時，建立后備用工機制，應對業務高峰時段或特殊時期業務應急處理。
3、監控調度管理
設置監控調度專崗，實時對業務流程進行監控。發生業務堵塞或系統預警時，需按照匯報路線立即上報，并采取相應的調度措施。監控調度崗既可以監測同一中心、不同團隊、不同業務環節當前的業務量、當前人員數量、當前生產能力、當前最優人員配置數量等要素（監控畫面如下圖）；同時還能監測其它中心業務處理相關情況。監控調度崗可以在同一中心不同崗位、不同團隊之間調度，也可以啟用后備人員，在不同中心之間調度。
（三）新營運模式的突出優勢
新營運模式最突出優點表現在以下三點：
1、提高處理效率，提升客戶滿意度。（1）流程標準化。根據不同業務和產品的處理要求設定標準簡明的流程，業務按預先設定的流程分別完成各環節的操作。（2）作業流水化。各業務環節按照工廠流水線的原理設置，環節間共同組成一條流水生產線，作業任務自動在流水線流轉。（3）操作專業化。各個業務環節的作業任務簡明單一，其操作人員只需要熟悉本環節操作規范和要求，形成相對簡單的專業化操作。（4）處理集約化。通過對各種要素的并行錄入作業和專業操作，大幅提高作業效率；通過印鑒檢核、交易組裝、帳務核對等環節的系統自動處理，提高系統自動化處理程度；通過實時平衡環節作業進度、靈活調度崗位角色人員等作業管理，實現各作業環節處理的簡單性和飽和性，提高集中作業整體處理效率。最終達到整個平臺處理的集約化和規模效應。
2、風險控制流程化、系統化
傳統模式下的柜面操作風險主要依靠“人控”，即通過網點管理人員的現場管理，事后稽核、季度年度審計等進行控制，而新的模式下，作業流程根據系統參數設定，任何人無法更改交易流程；除錄入要素外，其他環節均由系統自動完成，系統自動通過率達到80%左右；涉及人工處理的個別業務，由系統隨機分配任務，操作員無法選擇或指定處理某筆業務，才根本上堵住內部作案的風險。總的來說，新模式下最大限度實現了操作風險由流程控制、系統控制，使“人控”轉變為“機控”。
3、優化勞動組合，利用規模效應降低人力成本
（1）新模式下，柜員僅需負責掃描影像，工作量大幅減少，而后臺處理中心雖然集中處理所在區域的所有業務，但業務并非簡單的物理轉移至后臺處理，而是由系統自動處理大部分業務環節，因此，借助先進的IT技術節省了大量操作性工作，人員需求相應減少。同時，由于后臺專業化、工廠流水化的作業模式，使得處理效率高，規模效應明顯，人力成本大幅降低。（2）通過對業務量峰谷分布規律的分析，后臺處理中心可采用多種用工類型，從而進行靈活的彈性排班，節約人力物力。
三、國外銀行經驗借鑒
以美國銀行銀行為例。美國銀行以全面成本分攤為手段、以大量基于事實和數據的量化分析為基礎、采用事業部制和扁平化的管理模式構建全行組織架構，“效益第一”、“以客戶為中心”的價值觀和文化理念，全方位體現于產品創新、流程改進、績效考核、人力調度、費用安排等各項經營決策活動中，各部門協同配合，各項業務穩步發展。在此機制背景下，美國銀行的營運部門基于后臺集中作業和支持服務的職能，按照扁平化、集約化、區域化、專業化、自動化的設計理念，直接分流前臺和客戶業務，設計大規模工廠化的業務流程，借助先進技術和大型機器設備，通過一系列內部管理機制和手段的綜合運用，保證了后臺業務的高質、高效處理，為前后臺聯動、提供一體化的客戶服務提供了強有力的支持和保障。
美國銀行的交易類業務后臺集中處理有以下主要特點：
1.客戶化。后臺業務處理中心業務模式多樣，直接受理客戶提交的業務憑證、影像或電子數據，有效分離了網點業務，減少了業務環節，提高了業務效率。
2.專業化、規模化。總行按照產品、服務成立專業化處理中心，如支票處理中心、鎖箱處理中心、電匯業務處理中心、自動清算所等。各中心業務種類單一，業務人員專業、專注，這樣，便于統一各中心的業務流程和控制標準；及時發現業務流程缺陷，持續優化和改進業務流程，提高處理效率；深入挖掘、拓展某項產品、服務的功能，充分滿足客戶個性化需求。
3.標準化、自動化。標準化體現在兩個方面：一是商業銀行之間的跨行交易標準：二是美國銀行內部業務處理標準：總行統一規范各中心業務內容和考核指標，制定操作和質量控制標準，下發操作手冊，統一組織業務檢查和管理，統一培訓業務骨干，審核各中心操作人員上崗轉培訓方案和內容，保證各中心業務操作標準、流程和質量控制要求一致，操作一致。
