科學的全面預(yù)算管理體系致力于全面提高企業(yè)的管理水平，它既是一種用于控制企業(yè)未來經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)控機制，也是一個綜合性、全面性的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控的主要方法，其對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大具有重要的作用。
１ 全面預(yù)算管理的作用
全面預(yù)算管理除了有預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核監(jiān)督外，還有預(yù)算的審批、分析和調(diào)整。其作用歸納如下：
（１） 有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的貫徹落實。通過編制預(yù)算，企業(yè)可以有組織性、有計劃性地對其長短期戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向進行細化、具體化，確保經(jīng)營目標的一致性，明確各部門的奮斗目標，調(diào)動員工的積極性和向心力，使其樂于奉獻，積極努力地完成企業(yè)的既定目標，即預(yù)算目標、戰(zhàn)略目標和發(fā)展目標［１］。
（２） 有利于協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系。企業(yè)總體目標的實現(xiàn)離不開各部門的通力合作和齊心協(xié)力，唯有從根本上達到各部門經(jīng)營目標和企業(yè)總體目標相一致時，企業(yè)的預(yù)期目標才能得以實現(xiàn)。在編制全面預(yù)算過程中，企業(yè)各部門負責人對本部門在全局中的地位和作用非常了解，有利于理順本部門與企業(yè)總體發(fā)展間的關(guān)系。
（３） 有利于對企業(yè)實施全程監(jiān)控。在執(zhí)行預(yù)算時企業(yè)可通過計算，比較和分析披露實際效果與預(yù)算目標間的差距，并及時給予更正，確保公司總體目標的完成，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用和管理作用。
２ 全面預(yù)算管理的難點
由于全面預(yù)算管理的預(yù)算目標具有約束性和全面性，這決定了其不可能一蹴而就，它是一項龐大的系統(tǒng)工程。
２．１ 認識上的誤區(qū)：輕視預(yù)算
關(guān)于全面預(yù)算管理，很多企業(yè)錯誤地認為其既“得不償失”，也無“用武之地”，在這方面主要有4種認識誤區(qū)：誤區(qū)一，認為全面預(yù)算等同于計劃；誤區(qū)二，認為企業(yè)所在的環(huán)境錯綜復(fù)雜，預(yù)算的適宜性和約束性不夠；誤區(qū)三，認為其缺乏柔性，影響下層積極性的發(fā)揮；誤區(qū)四，認為預(yù)算有出現(xiàn)誤差的概率，不應(yīng)該作為考核的標準［２］。對于企業(yè)施行全面預(yù)算管理來說，這些認識上的誤區(qū)為其設(shè)置了種種“障礙”，所以非常有必要加以闡釋，不斷提高思想認識，發(fā)揮預(yù)算的積極作用。
２．２ 預(yù)算編制、執(zhí)行和考核中的錯誤傾向
首先，預(yù)算編制“水分”較大，存在故意多報預(yù)算費用等問題。有的部門不切實際，為了迎合企業(yè)整體預(yù)算需求而盲目地調(diào)整項目，結(jié)果造成實際效果與預(yù)算目標相差懸殊。其次，由于上面所提到的“水分”問題，所以在預(yù)算執(zhí)行接近尾聲時，費用會有很大的富余，這時就會出現(xiàn)“快速消費”的情況，其目的是避免影響其以后的預(yù)算指標。三是預(yù)算考核意識淡薄，在日常工作的考核中往往摻雜個人情感，再加上沒有相應(yīng)的激勵機制，預(yù)算考核只是流于形式，無實際意義。
２．３ 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作薄弱，預(yù)算編制粗放，仍采用傳統(tǒng)方法
從某種意義上講，基層考核制度在很多企業(yè)里尚未貫徹落實，不管是車間、班組核算，還是隊段核算多半都是走過場、流于形式，統(tǒng)計數(shù)據(jù)缺乏完整性和準確性，無論是生產(chǎn)還是消耗其統(tǒng)計過于粗放，勾稽關(guān)系不合理，定額與實際不符，長久以來未進行修訂，更有甚者將其擱置一邊、放任自流。在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，從基層開始很多真實數(shù)據(jù)信息就被“掩蓋”，越往上數(shù)據(jù)越缺乏真實性。這種狀況下得出的預(yù)算，既缺少實際基礎(chǔ)，可操作性又差，長此以往必將激發(fā)預(yù)算編制者與執(zhí)行者間的沖突，結(jié)果事倍功半、適得其反。
３ 全面預(yù)算管理的解決方案
３．１ 澄清誤解：重視預(yù)算
上述認識誤區(qū)，非常有必要闡述全面預(yù)算管理的重要性，從思想上提高認識，使預(yù)算得到企業(yè)的重視。① 企業(yè)戰(zhàn)略目標是編制預(yù)算的首要條件，當預(yù)算既具有相關(guān)性與剛性，又具有系統(tǒng)性時，其可靠性高。② 因為所處環(huán)境的復(fù)雜性，雖然預(yù)算不可能萬無一失，可它卻能為企業(yè)指明戰(zhàn)略發(fā)展方向，況且是可以重新修訂的。③ 科學性的預(yù)算能對權(quán)限進行界定，就拿執(zhí)行預(yù)算來說，管理人員是在預(yù)算賦予其權(quán)力范圍內(nèi)行使權(quán)力的，所以能充分調(diào)動下層的積極性。④ 預(yù)算目標的確定并不是一件輕而易舉的事，它是有一定難度的，所以實際完成指標和預(yù)算指標是有差距的，但不能就此否定其重要性。
３．２ 加強預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和考核工作
切記在編制和執(zhí)行預(yù)算時要謹防“水分”問題，力爭使預(yù)算合理有效。建立完善考核機制，以協(xié)助解決預(yù)算編制和執(zhí)行中所面臨的問題，以預(yù)算目標為中心，強化管理制度，提升預(yù)算的約束力和控制力［３］。在進行指標設(shè)定時，既要考慮崗位的不同，也要考慮不同單位其工程特點也不同，對企業(yè)評估時要認真負責，挑戰(zhàn)目標的設(shè)定需恰到好處，既不能唾首可得，也不能遙不可及。對實際執(zhí)行效果進行考核時，要有相應(yīng)的激勵機制，以促進預(yù)算管理的有效實施。
３．３ 加強全面預(yù)算的組織保障
預(yù)算組織既是實施預(yù)算的組織保障，也是預(yù)算機制運行的基礎(chǔ)。預(yù)算組織可分為兩層，即預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織。預(yù)算管理組織除了有預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室外，還有預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算執(zhí)行組織是公司的預(yù)算責任中心，專司各層責任預(yù)算。兩者共用組織機構(gòu)和預(yù)算人員，它們之間是相互配合的關(guān)系。預(yù)算管理委員會成員除了有公司重要部門經(jīng)理、高層管理者外，還有董事會和監(jiān)事會的成員。其負責各部門信息的協(xié)調(diào)，并以董事會制定的戰(zhàn)略目標為依據(jù)編制預(yù)算，同時根據(jù)價值鏈原理，將預(yù)算進行細化分解，管理層負責企業(yè)總預(yù)算，而各部門負責其子預(yù)算，并制定各級考核標準。同時，預(yù)算委員會的審批是開展全面預(yù)算后續(xù)環(huán)節(jié)的必經(jīng)途徑。
總而言之，企業(yè)在施行全面預(yù)算管理時難免會遇到一些麻煩，當發(fā)現(xiàn)這些問題時要及時處理，不斷提高預(yù)算管理水平，從而推動企業(yè)健康發(fā)展。
