醫院的發展離不開管理，而成本核算又是醫院經濟管理的重要途徑。加強醫院成本核算管理，能準確及時地計算醫院業務活動中的消耗，客觀反映不同成本對象成本變化的情況，促使醫院管理的科學化、現代化，提高醫院的管理水平，增強醫院職工的成本觀念，提高醫院競爭力，促進醫院走優質、高效、低耗、可持續發展之路。
1 打好基礎，建立規范的成本核算制度
1.１ 成本核算的實施需要建立在大量的基礎工作之上
（１）在實施前，首先要做好資產的清核工作。醫院資產不清，成本核算就缺乏最根本的數據基礎，從而影響成本核算的準確性。
（2）建立、健全實物資產管理制度，如資產的入庫、出庫、轉移、報廢、盤點等制度。制度的制定與執行是進行成本控制，正確計算成本的重要前提。
（3）建立成本核算所需各種原始記錄和憑證的傳遞流程。成本核算離不開可靠的原始記錄和憑證，制定合理的傳遞流程，包括傳遞所流經的部門，以及有關部門及人員的處理程序與期限等，是成本核算獲得及時、有效數據的保證。
（4）制定費用開支標準，明確費用的審批權限。成本核算不僅局限于事后的記錄、計算和分析，還應注重事前的控制。因此應在費用發生之前和發生過程中加強審核與控制，從而更有效地加強對成本的控制。
（5）確定成本責任中心。成本責任中心的確定一定要有利于分清責任，能夠進行有效的計算、控制和考核，并且中心的劃分還應適應醫院管理的需要，要突出重點，劃分要有一定的層次性。
（6）醫院成本核算工作要實行院長負責制，并配備專職的核算工作人員負責全院的成本核算工作。醫院各科室要配備二級核算員，負責本科室核算數據的整理、上報與分析工作。
1.2 成本核算的方法與制度
1.２．１ 成本核算方法
我院的核算實行全成本核算，全院科室分為管理科室、醫輔科室、醫技科室、臨床科室4類，成本分攤的方法采用四級分攤的方式。
第一級分攤：公用成本分攤，即對不能明確指定所屬科室的成本進行分攤。這類成本分攤的方式根據各核算科室的人數按比例向管理、醫輔、醫技、臨床科室分攤。
第二級分攤：管理成本的分攤。管理科室的成本包括直接計入管理科室的直接成本與分攤到管理科室的公用成本。其分攤方式也是根據各核算科室的人數按比例向醫輔、醫技、臨床科室分攤。
第三級分攤：醫輔成本的分攤。醫輔科室的成本包括直接計入醫輔科室的直接成本與分攤到醫輔科室的公用成本、管理成本。其分攤方式采用“誰受益誰承擔”原則，向醫技、臨床科室分攤。
第四級分攤：醫技科室成本的分攤。醫技科室的成本包括直接計入醫技科室的直接成本與分攤到醫技科室的公用成本、管理成本、醫輔成本。其分攤方式采用“收支配比”原則，向臨床科室分攤。
1.２．２ 成本核算制度
醫院是一個復雜的系統，由多個不同專業的科室和相關的輔助科室組成。不同科室其診治范圍、治療方式，醫療服務的構成都是不同的。這就要求醫院核算制度的制定要涵蓋醫院管理的各個方面，同時也要求制度的制定一定要隨業務的發展做相應的調整。以我院為例，我院的內科住院、外科住院、乳腺住院是新發展的科室，由于受醫療業務用地的限制，3個科室同處于一個住院樓層，考慮到人力成本的支出問題，3個住院科室共用一個護理單元。為解決這3個科室成本歸集與核算問題，我們與科室人員經過商討后制定了相應制度。①3個科室的成本能直接歸集的如醫生人力成本、房屋、設備折舊成本、專用材料成本等直接計入相應科室成本中。②對3個科室共用的成本如衛生材料、辦公用品等，在領用時以綜合護理組作為領料單位在各物資管理系統中領用，在進行成本計算時，分別按這3個科室住院床日數計算后計入相應的科室。③由于3個科室共用一個護理組，因此護理人員的成本也按這3個科室住院床日數分別計入相應的科室。通過這些制度的制定，很好地解決了3個科室的成本歸集問題。
對于合作完成的項目，如我院新生兒科外科病人，是由新生兒科收治，外科參于治療，在做成本核算時，其收入部分按相應比例分別計入兩個科室，成本按實際計入后的收入進行相應成本的分攤。因此，必須根據醫院業務的多樣性與變化性，制定或調整相應核算方法，才能使核算工作做到有效、實用、準確。
2 注重成本分析，做好成本控制，提高醫院的經營效益
只有在醫院成本核算的基礎上，進行科學的成本分析，才能真正滿足醫院管理的需要。為此，我院通過月會的形式，由院領導及各科室的中層干部共同參加，對全院的全成本核算結果進行總結和分析，查找成本升降的原因，總結成績、找出不足，節支降耗，認識和掌握成本變動的規律，尋求降低成本的途徑，提高醫院、科室的經營效益。以我院理療室為例，理療室剛開始核算時屬于虧損科室，通過我們與科室人員共同對科室成本、收入的認真分析，查找問題的癥結，提出了初步的解決方案：①嚴格控制科室的成本支出，對科室使用的材料、辦公用品等做到計劃性領用，節約使用，達到節流的目的。②對現有的設備充分利用，通過做好積極的宣傳、推廣，來增加病源，提高工作量，達到開源的目的。③結合我院專科醫院的特點，充分發揮本科室的優勢，積極開展新業務，先后推出了“乳腺管疏通套餐”、“催乳套餐”等一系列理療項目，增加了自身的效益。現在理療室已經扭虧為盈，效益也在不斷提高。
3 樹立全院職工成本意識，是醫院成本控制的關鍵
成本核算工作要想切切實實得到落實，必須得到全院職工的認識和支持。我院的成本控制作為一項指標與職工的績效考核掛鉤，由于直接關系到每位職工的切身利益，再加上醫院對職工進行成本管理理念的宣傳與教育，現在各職工已對醫院進行的全成本核算工作逐漸從開始的不關心、不理解，轉變為熱心參與，深入分析。各核算科室明白只有加強成本管理，提高成本效率，不斷創新，才能使科室的效益不斷提高。如我院兒童保健科，分為兒保門診、兒保外勤、兒保計免3個組，核算以前，各個組“各自為政”，核算后，3個醫療小組知道資源整合、成本控制的重要性，大家互助互利，兒保外勤在做外勤體檢工作忙時，兒保門診的醫生、護士協助出外勤，當兒保外勤沒有外出體檢任務時，大家一起出門診，擴大門診病源，增加科室效益，實現了兒童保健科整體效益的良性增長。
4 通過成本管理，科室發展觀念不斷改變，醫院得到長足發展
在進行醫院成本核算的工作過程中，大家成本管理的意識越來越強。如一些科室的閑置設備會借給其他科室使用，做到了物盡所用，避免設備由于長期閑置造成的資源浪費。有的科室不再盲目要求購置設備和增加人員，充分利用現有的人力和設備資源，通過增加工作量，降低成本，開源節流的方法，提高科室、醫院的經濟效益。
同時各核算科室不斷更新科室發展觀念，結合本專業的特點，充分發揮優勢，積極開展新業務，應用新技術，不斷開拓醫療服務領域，使科室的經濟效益逐漸提高，社會效益增加。比如我院口腔科不斷開拓新的市場范圍，主動聯系外單位體檢業務；同時與本院產科、婦保科等科室合作開展孕期口腔保健的新業務，擴大自己的業務范圍，增加工作量，提高業務收入，也帶來了良好的社會效益。
