預算管理作為比較成熟的管理體系從產生至今已有幾十年歷史，但傳統預算管理模式的弊端隨著社會的發展、經濟的進步以及企業內外經營環境的變化而日益顯現出來。隨著信息技術的廣泛應用，企業直接材料及直接人工比例的不斷下降、間接費用比例的大幅上升，以傳統分配方式為基礎的傳統預算模式已不能合理分配企業有限的資源，必須采用更為科學的預算管理模式予以替代。基于價值鏈來實施預算管理是對一種新的理念和分析方法的運用，在基本思想和程序上都不同于傳統的預算方法，比傳統的預算管理更能適應當前復雜多變的市場環境，其計劃、控制、協調、評價、激勵等各項功能都能得到更充分的發揮，對企業獲取和維持競爭優勢具有重要意義，同時對預算體系的構建也將產生積極的影響。
１ 傳統預算管理模式缺陷剖析
在傳統預算管理模式中，企業的預算制定、執行與控制、評價體系都是在按職能劃分企業的部門以及保持作業流程和管理流程不變的情況下進行的，將工作計劃以貨幣或數量的形式表現出來，即成為企業預算。這種預算不僅在內容和形式上單一地表現為貨幣或數量，而且將一些作業或流程人為地割裂開來，使部門間相互聯系的作業失去管理和控制。
１．１ 缺乏整合思想，沒有明確的戰略指導
戰略目標是長期的，而預算目標往往是短期的。公司戰略目標指導預算目標，預算目標體現戰略目標。但傳統預算管理沒有與企業戰略相結合，沒有融入總預算的理念，企業缺乏較為完整的預算指標體系，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制。企業往往關注的是當年的利潤最大化，而不是企業的長期發展。預算則通常只關注企業內部事務而很少關心外部價值鏈，如顧客滿意度、與供應商的關系、面臨的競爭對手等。
１．２ 沒有考慮價值驅動因素
傳統預算編制是按照固定成本、變動成本或者是根據產品數量增加的比例來同步提升費用增長。運用作業成本法可以將企業發生的成本大致分成4類：與單位產品有關的成本、與產品批次數量有關的成本、與整個產品有關的成本及與整個企業有關的成本。這4類成本中只有與單位產品有關的成本才與產品數量呈線性關系，其他成本的變動方式都與此不同。不同作業的費用增長方式由作業動因決定，不考慮作業動因而進行成本費用的分配會造成預算數據的扭曲。
１．３ 缺乏合理的編制基礎，編制方法模式化
預算編制是企業實施預算管理的關鍵環節。由于傳統預算是以產品為核心在產品層面上進行編制，所以預算編制的過程不能揭示出企業成本發生的根本原因，這就導致預算缺乏一個合理的編制基礎，特別是那些與企業的基本生產沒有直接關系的生產支持性部門，其預算的確定僅僅是簡單的數學計算而非理性成本分析。我國多數企業仍采用增量或減量的預算編制方法，主是要因為這種方法編制簡便，承認歷史水平的合理性，使預算具有很大的彈性。
１．４ 預算呆板僵化，不能適應環境的變化
傳統的預算管理是一個相對靜態的管理過程，控制能力差，分析、調整能力不足。在預算編制期間，不能靈活修訂和調整以適應企業內部和外部環境的變化，因而不能適時反映市場狀況的變化對預算執行的影響。當實際業務量偏離預計的業務量時，預算便失去了其作為控制和評價標準的意義。
１．５ 未與價值鏈管理相結合，不利于業務流程的持續改進
傳統預算目標通常不是以價值增值為導向，而是以利潤為導向，導致預算管理更多注重成本的節約，而非價值的創造。因此，一方面，預算未能很好地支持公司的戰略；另一方面，由于預算較少考慮到各部門之間的協調和合作，往往忽略了跨越幾個職能部門的流程，而更多考慮了部門內部的利益。
１．６ 預算控制和考評機制不健全
目前在全面預算管理中普遍存在著重編制、輕執行的現象，而且很多企業尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，使得預算執行的隨意性很大，造成編制的預算與執行的結果偏差也很大，因此對預算差異往往不能進行深入分析，難以確定預算差異產生的原因。同時，隨著技術進步和經濟的發展，顧客需求瞬息萬變，技術不斷創新，傳統預算管理中以財務數據為核心的考核機制的弊端日益顯現。由于缺乏健全的預算考評制度，使預算失去了應有的剛性和嚴肅性。
２ 價值鏈基礎預算管理的合理性分析
由于傳統預算管理模式的局限性，加之企業所面臨的經營環境發生了巨大的變化，企業經營管理理念也已深入到作業和流程水平，傳統的以產品為核心的預算管理模式因其脫離企業戰略、偏重財務性指標、沒有考慮價值驅動因素、編制缺乏合理的基礎，導致以往的浪費和低效依然存在，反饋的信息也不利于企業管理層的日常控制，不利于業務流程的持續改進，因此也不再適應新的管理需要。基于價值鏈理論的預算管理在生產運作管理已深入到作業和流程層面的現代企業中，能更好地與企業戰略目標和日常經營管理相結合，突出預算的目的，所以有其存在的合理性。
２．１ 充分體現了與企業長期戰略相結合
鑒于傳統預算與企業戰略相脫節，無法將組織戰略與其預算流程聯系在一起，只關注短期利潤目標而忽略企業長期發展戰略，因此企業管理者并不清楚經營預算是否有助于組織戰略目標的實現，而員工也并不知道其作業是否支持組織戰略目標的實現，導致戰略與預算的不協調，從而造成效率的降低和成本的上升。這樣的預算管理難以取得預期效果，不利于企業長遠發展。而價值鏈基礎的預算管理模式從企業發展戰略出發，將戰略引入預算，讓企業戰略的改變能夠滲透到企業的經營活動、作業，以及作業之間的流程當中，與業務流程聯系在一起，具體分析預算期內市場狀況、企業內部狀況和競爭對手動態等，注重企業與供應商和顧客之間的關系以及企業內部價值鏈中各活動間的聯系，實現戰略與業務流程的對接。目的是預測未來以幫助企業做出長遠規劃及進行決策，同時克服傳統預算容易引發短期行為的缺陷。
２．２ 充分體現了預算編制的合理性和科學性
傳統預算管理模式以企業當前的狀況為起點，預算目標是在歷史經驗基礎上制定的，預算的準確度低，只關注資源的耗費，沒有根據價值增值來合理分配資源。價值鏈基礎的預算管理是價值鏈管理廣泛應用于企業后的一種現代管理手段，它按照價值鏈管理中企業為最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業”的集合思想，根據市場要求，以市場期望的產出為起點，以價值鏈分析為基礎，以企業中的價值創造的核心因素“作業”作為預算編制的對象，以作業流程優化為前提，考慮作業的必要性和有效性編制企業預算。價值鏈基礎的預算管理按作業類型說明企業未來的經營活動，通過對企業未來作業活動的數量表述，反映企業為實現戰略目標和計劃的業績改進所需要的作業活動量以及財務與非財務方面的要求，強調完成各種作業的預計成本。相比傳統預算采用在上年費用支出數額的基礎上進行調整的做法，價值鏈基礎預算更具合理性和科學性。
２．３ 充分體現了預算的全面性
傳統預算把預算管理、控制范圍局限在組織內部，很少考慮公司之外的問題，編制預算只以企業目前的經營情況作為所給定的條件，預算與企業外部環境不相適應。預算的考核流于形式，考核指標也只有幾個簡單的財務指標。而價值鏈基礎的預算管理則充分考慮企業內外的因素，通過對企業內部、外部價值鏈的分析來區分增值活動和非增值活動，使預算管理著眼點從企業內部擴展到企業外部，擴展了預算管理范圍。同時把企業外部環境、顧客對企業內部的影響反映到預算編制中，并通過內部作業精簡和流程優化改進或消除不增值活動，進行資源的合理配置，從而達到企業價值最大化的目的。此外，基于價值鏈的預算不僅僅關注預算期的財務指標，而且還關注完成企業戰略階段目標所需進行的一切經營活動。企業預算的視角不僅僅是財務指標，更重視非財務指標在預算管理中的重要作用，將客戶服務、內部業務流程整合和人力資源管理等方面的非財務指標納入預算管理，實現了財務指標與非財務指標的有機結合，使預算指標建立在更加準確全面的基礎之上，充分發揮預算管理的效能，構筑良好的績效管理體系，促進企業健康快速發展。將對內部、外部價值鏈分析運用到預算管理中以及財務指標與非財務指標的結合，充分體現了價值鏈基礎預算管理的全面性。
３ 價值鏈基礎預算管理的優勢
價值鏈基礎預算管理是以作業管理為核心，以企業的流程為基礎，對企業的價值鏈和價值活動進行分析，確定全面預算管理的重點，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法，確定流程改進的重點，對業務流程進行優化，在經過流程優化整合的組織結構基礎上，構建全面預算管理體系。這種模式與以產品為核心，以使投入資源最小化為目的，將預算視為一種控制工具而非分析和資源配置工具的傳統預算管理相比有明顯的優勢。
３．１ 有利于及時準確地制定目標，促進企業長遠發展
企業各價值鏈環節所創造的價值量不盡相同，將資源投放到某些關鍵的環節，將會產生更大的價值。以價值鏈方法來分析企業的各種作業和管理活動，能及時準確地發現和鎖定具有最佳投入回報比的戰略環節，從而有利于企業在戰略規劃中合理設計資源的配置方案，以便有效地獲取和保持競爭優勢，促進企業的長遠發展。同時，作為競爭市場中的生命體，企業必須不斷從外部環境中汲取資源，以謀求生存和持續發展。因此，企業要制定最適宜的預算目標和策略，就必須不斷通過縱向和橫向價值鏈分析獲取外部信息。
３．２ 通過優化價值鏈有利于實現預算管理流程的優化，整合企業資源
企業資源效用的發揮依賴于價值鏈上各成員之間利益的協調性，基于價值鏈的預算管理以整體價值鏈的價值增值最大化為根本目標，價值鏈成員之間以及各成員內部各部門之間實行工作協調和并行化經營，從而實現資源的合理配置。價值鏈中各個環節的創新是企業競爭優勢的來源，對價值鏈進行分析，可以發現創造利潤的新增長點，通過價值鏈的優化，清除不增值的作業，簡化不必要的作業流程，使流程更加高效，既可使整體價值鏈上的利益相關者從價值鏈的優化過程中獲得好處，又能使企業對外界環境的變化做出迅速的反應，達到企業預算管理的目的要求。
３．３ 明確成本動因有利于提高預算編制的透明度
企業可依據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業，清楚地反映出預算期產出將消耗多少作業，作業將消耗多少資源，使得管理部門能夠歸集和概括一個特定流程、部門或職能所發生的非增值作業成本的數量，以便能明確原因和采取措施。例如通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因對間接費用進行分配，消除了傳統成本計算采用單一分配標準對產品成本的扭曲。而通過對作業產生的原因和實施效果的分析，可以從過程角度來加強對成本的管理。通過管理過程而非結果來實現價值創造，能幫助員工更好地理解作業和業務流程，有利于企業全面分析在特定產品、顧客或服務上的成本，幫助企業做出長遠規劃。
３．４ 有利于價值活動的設計和優化，提高預算的準確性
價值活動的設計和優化是基于企業對自身、市場和競爭對手的理性分析和判斷。以價值鏈分析為基礎的預算制定，是建立在通過信息共享從而提高整體資源利用效率的共同目標上。這不僅需要收集價值鏈從下游到上游的信息，還需要了解生產同類或類似產品的企業之間的信息，為價值活動提供優化和再設計的基礎。同時，信息的集成和預算責任網絡的構建更加便于信息的傳遞和共享，從而提高了預算的準確性。并且可根據環境變化進行調整，具有一定的柔性，有利于消除傳統預算編制機制僵化的缺陷。
３．５ 預算內容更加豐富有利于企業競爭力的提高
傳統預算的編制一般按照先業務預算、資本預算，后財務預算的流程進行，并按各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算，預算的內容重點在于財務預算。而在基于價值鏈的預算管理中，財務預算只是整個預算內容的一部分，重要的在于對企業價值鏈分析后的流程再造與優化，從而進一步提高企業競爭力。
３．６ 基于價值鏈的預算更詳細，有利于基層員工明確工作
對于企業基層員工而言，由于基于價值鏈理論的預算提供了關于作業量的預算數據，使得基層員工對于預算年度內每個月份所需要完成的作業量有很清楚的認識，從而使得預算更易于被基層員工接受和理解，有利于充分提高基層員工參與預算制定的積極性和改進工作的熱情，以促進預算的執行，并使基于預算的業績考評更加合理。
