團場內部控制環境評價指標體系是屬于多層次多目標的決策問題，根據相關調研與方法研究，本文對指標進行分類處理：第一步定量指標采用了層次分析法來計算權重，并對權重結果進行無量綱化計算，第二步采用專家打分法來處理部分定性指標，第三步對內部控制環境指標運用兩級模糊綜合評價方法進行綜合計算，以得到評價結果并得出結論。
一、內部控制環境評價指標體系
指標層由15項指標構成，評語層下的評語結果由優，良，中，差，劣這五個等級來評判。內部控制環境分為公司治理與組織結構、管理者素質、人力資源政策與員工素質、內部審計機制四個一級指標。公司治理與組織結構又分為：管理層的構成與職責劃分、產權關系、企業經營理念與規章制度四個二級指標。管理者素質分為：管理者的能力、管理者的品行、管理哲學、人文環境四個二級指標。人力資源政策與員工素質分為：聘用與提拔、考核與激勵、素質培訓三個二級指標。內部審計機制分為：組織管理體制、運營模式、內部審計部門的獨立性、內部審計部門的運行狀況四個二級指標。
二、指標權重以及評價結果的計算
本文指標體系分為三層結構，并且有15個二級指標，數量較多。經過對評價方法的調查研究，確定層次分析法較為符合這種情況的計算與評價。層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP，是一種將定性判斷和定量計算相結合的系統化、層次化的、多目標和多階段的評價方法。此方法將一個復雜的決策問題進行了符合人類思維的基本思路。首先將復雜問題進行分解，建立層級結構，包括目標層（解決問題的目的）、準則層（也稱策略層、約束層）和方案層（解決問題的措施）；然后通過下文介紹的1-9標度法進行指標的兩兩比較得出指標權重，并得到每一層的各個指標對于上一層某一指標的權向量，若一致性檢驗通不過則需要重新進行兩兩比較，直至通過；最后計算組合權向量并做組合一致性檢驗，通過則得到體系各層指標的權重。此評價方法廣泛應用于各個領域，取得了良好的評價效果。本文中的部分指標不易進行定量化處理，為定性指標，所以本文經過調研采用了專家打分法，例如管理哲學、人文環境等指標。
(一)運用層次分析法計算定量指標的權重
通過建立層級結構，并構造成對比較陣，得到判斷矩陣層次單排序和總排序，所以運用層次分析法確定指標權重的步驟詳細介紹如下。
1、建立層級結構
在深入的、系統的分析實際問題的基礎上，將影響問題決策的因素以及解決問題的方案之間的關系明確，抽象化為數個指標與方案，分組分級，以此來建立一個層級明確和合理的指標體系。最上層為目標層，表示解決問題的總目標，通常只有一個因素，最下層通常為方案或對象層，中間可以有一個或幾個層次，為各子目標子準則，通常稱為指標層，一般是解決問題的措施或方案。
2、構造成對比較矩陣
利用所建立的層級指標體系來構造相應的成對比較矩陣。成對比較矩陣的構造一般采用托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）教授提出的1-9比例標度法，來一一對成對比較矩陣元素賦值。經過成對比較計算, 對同層級指標之間相對上層某指標的重要程度來進行測定。
由前述團場內部控制環境評價指標體系采用專家調查法，為了獲得客觀真實的數據設計成了調查問卷，并將其發給九位有著豐富相關經驗和行業知識的專家，對該企業的內部控制環境進行了打分，收集回問卷后并進行無差別化處理計算。該問卷設計共分4個部分：公司治理與組織結構、管理者素質、人力資源政策與員工素質、內部審計機制。被調研人員匿名填寫問卷，為使問卷簡潔，方便填寫，全部內容設計在一張A4紙之內，并且全部設計成選擇題形式。
(二)層級單排序與總排序
層級單排序就是對經過兩兩比較得到的成對比較矩陣進行求解，以得到上層某個指標和與之相關的下層指標的權重，得出權向量的同時還需對各個成對比較矩陣進行一致性檢驗。計算步驟如下：
(1)將成對比較矩陣每一列正規化
(2)將每一列經正規劃后的成對比較矩陣按行相加
所得到的即為所需權向量。
(三)組合權重的最終確定
上述準則層和指標層的各指標權重向量經過層次分析法計算得到：
其它計算結果限于篇幅原因，不再一一列舉。
(四)多級模糊綜合評價法
模糊綜合評價法，簡稱FCE，是由模糊數學衍生而來的一種評價方法。此評價方法將定性評價經過定量化處理，通過這種方式變換為定量評價。評價結果中對應的元素通過評價因素集映射而來。運用模糊計算將指標層的權重向量轉換為一級指標單因素評語集：
其它計算結果限于篇幅原因，不再一一列舉。
幾個一級指標單因素評語集可構成一級指標的判斷矩陣，再將一級指標的判斷矩陣進行模糊計算與歸一化處理，最終得到此次綜合指標的評語集，如下所示：
該企業的最大隸屬度為0.2819，對應的評價集中V=（優，良，中，差，劣）的第一項，根據最大隸屬度的原則得出，其內部控制環境的整體水平為優。
