一、企業全面預算管理的現狀
全面預算管理是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，自20世紀初在美國企業誕生以來，很快被廣泛應用，并成為西方大型工商企業標準化的作業程序，而在20世紀90年代，我國企業也開始探索和積極推行全面預算管理，使越來越多的企業認識到其重要性，其理念和方法也得到了廣泛運用并取得了一定的效果，但由于認識和理解及在應用過程中措施不到位等原因，影響了其在企業管理控制中應有的作用。
二、企業全面預算管理存在的問題及原因分析
(一)全面預算管理的編制缺乏強有力的組織，且各部門之間溝通不夠
美國著名的管理學家戴維﹒奧利說過：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。其預算管理體現在企業的一切經濟活動之中，任何一個環節出現問題都可能影響到整個預算管理的運行。而我國一些企業雖然設置了全面預算管理體系，但是流于形式,要么是過多的強調編制體系的完美，忽視企業自身的行業特點，缺乏適用性；要么在編制過程中既沒有參與實際工作的經驗，也沒有與相關部門進行良好的溝通，從而在實際運行過程中，預算編制部門與執行部門各行其是，形成很難相交的“平行線”，導致花費精力物力編制的預算管理體系與實際工作脫節，成為企業管理中的“雞肋”。
目前許多企業預算依然不能與企業戰略有效銜接，沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份的推行無助于企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
(二)企業在全面預算管理體系運行過程中監督不夠
“三分戰略，七分執行”，企業的全面預算體系制定的再好，再切合實際，如果沒有得到有效實施，都不能將美好藍圖轉變為現實，甚至有可能會因此而失敗。全面預算管理工作理論和運行模式引進我國已經有十多年了，在不斷的學習的實施過程中我國形成了具有中國特色的全面預算管理理論，同時也為我國經濟的發展帶來了巨大的社會效益，提高了企業的管理水平。然而在實際工作中，有的企業認為只要把預算工作做好就萬事大吉，至于在運行過程中是不是嚴格按預算體系所要求的執行，執行情況如何卻漠不關心，沒有設立監督機構，或雖是設立了監督機構卻沒有很好的履行其監督職能，想當然的認為企業會認真執行。另外，有的企業除制定的預算管理體系外，還有企業原有的指標控制制度，監督部門在做好內控制度督促之外，認為沒有必要也沒精力再去督
促做全面預算管理體系的運行，沒做好二者的有機融合，導致對全面預算管理體系執行情況的監督力度不夠，也使得全面預算管理對企業內部控制的作用難以發揮。
(三)企業對執行情況缺乏認真的分析和總結
全面預算管理一般是以年度為周期進行預測編制，同時還有細化到季度、月的短期預算，而多數企業在當前月或季度的短期預算任務完成后，只是按照預算對照考核，并按照考核結論進行獎懲，簡單進行指標對比分析，獎懲兌現后又匆匆進行下一期任務的完成，年度任務完成后，也來不及認真的對當年全面預算管理執行情況進行分析總結，就又開始了新一期的預算編制，致使老的問題依然存在，沒有得到有效的解決，使得全面預算管理形成了簡單重復和機械操作。
三、完善全面預算管理的措施建議
(一)加強全面預算管理編制的科學性
全面預算以企業經營目標為起點，以提高投入產出比為目的，其編制和執行過程就是將企業有限的資源加以整合，協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，從而實現企業資源的優化配置，提高資源的價值創造力，提高企業的經濟效益。由于企業的組織結構、經營規模、行業特點、內外環境等因素的不同，因此企業編制全面預算管理之前，不僅要切實做好企業內外部環境的調研，還要對企業內部組織結構、經營規模、行業特點有完全詳盡的了解，在此基礎上所確定的遠期戰略才能更好的貼近企業實際，更利于企業發展。
全面預算管理將企業的遠期戰略目標轉化為短期目標，然后再細化到各項指標，其預算管理對象是全方位的。企業的經營、投資、財務等各項經濟活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都必須納入預算管理。因此，全面預算管理是由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。面對這樣一項龐大、復雜的管理體系工程，企業需建立“統一計劃、自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、綜合平衡、分解下達”的預算編制程序，有利于實現各層預算機構之間的充分溝通和協調，形成企業各個職能部門的橫向結合，以及企業各級業務（或生產）部門的縱向結合。
(二)全面預算管理在執行過程中要做到與企業原有的內部控制制度、企業的精細化管理相結合，不能各行其道
全面預算管理是企業內部控制的一個工具，是為了更好進行內部控制、企業內部管理而產生的。執行過程中要做到與企業原有的內部控制制度、企業的精細化管理相結合，不能因執行全面預算而忽視了原有內控制度的執行，更不能各行其是。要對各項指標進行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責, 對于每一項經濟業務,各預算執行單位嚴格執行各自的預算指標,使每項業務在現有預算范圍內按預算執行程序進行,確保總預算目標和分預算目標一致。
各級預算執行單位時刻掌握預算執行情況，對于新情況、新問題和與預算偏差較大的指標，及時查明原因，上報上級部門，并提出改進措施和建議。定期召開例會，對實際發生情況與預算指標進行對比分析，及時調整行動，促進企業全面預算管理目標的實現。
