為適應社會主義市場經濟和電力體制改革的需要,適應建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”現代省電力公司的發展戰略目標,湖南省電力公司財務工作者積極探索,以財務戰略為導向、以財務信息化為突破口,通過創新財務管理體制、資產經營責任制、預算管理模式,建立了以價值管理為核心的財務管理模式,全面提升了管理能力,促進了公司全面協調可持續發展。 2002年以來,湖南電力在電網建設還本付息任務繁重的情況下,利潤平均每年以15%的速度增長,盈利能力快速提升;資產規模在迅速擴張的同時,有效資產比重快速上升。
一、以財務戰略為導航促進公司可持續發展
財務戰略的制定和實施必須促進公司發展戰略目標的實現。2004年,湖南電力提出了建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”現代省電力公司的戰略目標,根據整體戰略公司制定了“權衡收益與風險,謀求最大與最優”的財務戰略,實現省公司的資產規模擴大,資本結構和財務狀況最優,最終實現企業價值最大化。
在戰略制定過程中,公司財務積極與各方面溝通,從公司價值最大化的角度對公司戰略進行全面闡述。公司戰略目標的四個方面是有機聯系的整體,但如果沒有衡量標準,各部門(或單位)之間就有可能只從有利于本部門(或單位)工作開展的需要,扭曲對“一強三優”戰略的解釋。為了清晰地表達“一強三優”戰略目標,公司財務與其他部門一道共同制定了“一強三優”的具體標準,為公司上下貫徹戰略目標樹立了標桿。
在戰略實施過程中,公司財務與業務的良性互動,建立了優化資源配置機制。電網發展要與國民經濟發展相適應,但公司財務不是被動地去適應,在電網發展的同時,要確保公司價值穩步增長。國民經濟五年計劃出來之后,公司相應地編制電網發展五年規劃。隨著國民經濟的快速發展,電網建設必須保持較大規模,另一方面,國家對電價管理越來越嚴格,新增電網資產還本付息任務必須依靠增量電量來消化,電網公司是資金密集型企業,資源的合理配置對公司未來價值影響十分關鍵,電網不能無限制擴張。公司在制定五年規劃時,先商定一個可以接受的資產回報率,然后再來決定電網投資規模結構等等,同時根據分層次管理原則,要求基層單位自行承擔新增資產還本付息任務,確保資金流向合理,資源配置有效。
為了貫徹財務戰略,湖南電力建立了全面預算管理戰略支持保障體系。全面預算管理以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,具體表現為將年度預算、三年滾動預算、五年財務規劃和公司遠景財務目標有機結合起來,使日常預算管理成為促進公司長期發展戰略的基石,實現物理規劃與價值規劃,項目計劃與預算安排的有機統一,財務預算與專業規劃的有機銜接。
二、以信息化為突破口推動財務管理現代化
財務管理現代化包括五個方面的內涵:理念現代化、組織現代化、方法現代化、手段現代化和人才現代化。財務管理信息化是財務管理現代化的重要組成部分,融入了現代化的理念、組織、方法、手段和人才,因此,湖南電力選擇了從信息化入手積極推進財務管理現代化。
湖南電力財務信息系統建設的目標是堅持以價值鏈為主線、以預算控制為核心的原則,建立統一的財務信息化平臺,實現財務信息與業務信息的高度融合,總分公司信息合一,母子公司信息實時穿透,確保能夠實時查詢到所屬各單位詳盡的財務信息,為公司經營決策提供及時準確的信息支持,確保公司價值不斷增值。
在可行性研究的基礎上,湖南電力制定了財務信息化統一的發展規劃和統一的信息標準;有計劃、有步驟、有重點地穩步實施,沒有搞重復建設;充分發揮現有財務網絡資源的作用,積極整合,使財務信息由分散管理轉為集中監控,由事后統計轉為實時共享,徹底扭轉了由于缺乏數據整合,存在“信息孤島”,部分數據不能融合到整個管理信息平臺上的問題,使湖南電力管理能力大大增強。
在決策支持能力建設層面,湖南電力建立了“財務管理信息門戶系統”,在集團層面建立管理數據平臺,該門戶系統既能從各層級單位垂直取數,同時也可從集成的各業務系統中取數,確保了數據的高度集成,為綜合分析、交叉分析提供了數據基礎。數據的展現與發布簡潔、直觀,以“數字儀表盤”的方式為各級決策人員提供實時、可層層深入分析挖掘的、以財務管理信息為主的企業管理信息,利用數據、評價指標體系和決策模型庫,對公司的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力和經營成果進行客觀、有效的評價和判斷,并通過分析結果反饋指導業務運作,為管理者和決策者提供決策支持。
湖南電力特別注重利用現有財務信息系統的潛力,通過信息化載體規范公司系統財務基礎管理工作,優化和固化主營業務與管理流程,循序漸進推進財務管理現代化。
三、以財務管理創新為手段提升企業價值
一是創新了財務管理體制。適應建設“一強三優”現代省公司的需要,湖南電力構建了“責權明確、機制健全、手段現代、運轉高效”的現代化財務管理新體制。
二是創新了資產經營責任制。湖南電力資產經營責任制的基本模式是“模擬市場、工效掛鉤、指標考核”,但具體內容每年都在不斷完善。這種模式從理論上來講,通過核定內部轉移價格,建立內部電力市場,將基層單位從成本中心轉變為利潤中心,直接在財務報表上反映企業經營成果;根據效益完成情況兌現工資和留利;另外還要考核安全生產等關鍵指標。在市場經濟大環境下,作為市場參與者的個體利益非常強,湖南電力既認同公司是一個整體,同時也承認每個所屬單位是相對獨立的經濟主體,公司借鑒市場運作機制對基層單位進行引導,在建立內部電力市場的基礎上,建立了內部資金市場,借助公司集團賬戶,資金集中度大大提高;建立了投入產出機制,新增資產還本付息任務由基層單位自行承擔,并納入資產經營責任制考核,對于穩定公司價值發揮了積極的作用。2005年,湖南電力公司資產經營責任制被列入國家電網公司同業對標最佳實踐庫。
三是創新了預算管理模式。湖南電力預算管理逐步從利潤目標管理模式過渡到“戰略導向、集分結合、環環相扣”的管理模式。“戰略導向”是指以價值最大化為目標,協助公司確定戰略目標,編制戰略規劃,實施戰略規劃,評價戰略管理業績。“集分結合”是指集權與分權相結合。對于具有獨立法人資格的子公司,實行以分權管理為主的模式,主要是考慮子公司很早就進入市場,成為了“四自”主體,具有比較強的市場競爭能力,并且主輔分離馬上要實施,除了按規定需要省公司審批的重大事項外,其余事項由各子公司自行確定;而對于分公司,主要是發供電企業,由于受國家政策管制,對分公司采取相對集權的管理模式,對分公司嚴格執行收支兩條線,建立了預算集中審批制度,省公司除了下達預算總金額外,還要規定具體的項目,規定資金的使用方向。環環相扣是指預算管理不是僅僅停留在預算指標的設定,更重要的是通過預算的執行與監控、預算的分析與調整、預算考核與評價,真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。在預算編制環節,在內容上要求財務與業務高度融合,在體系上包括公司各層次預算以及各類別預算。在預算執行環節,強調通過資金調撥牢牢控制公司系統的生產經營活動;借助財務管理信息系統,主要信息實現了適時反饋;同時建立了預算執行分析檢查匯報制度,財務與其他相關專業部門共同監督基層單位預算執行情況,確保了預算管理在公司生產經營中的龍頭作用。在預算考評環節,將主要預算指標納入責任制中考核,通過責任制與預算的有機結合,既管好了結果,又管住了過程。
四是努力倡導優良的理財文化。在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中,受計劃經濟慣性思維影響,湖南電力一些人對財務工作重要性的認識不足,財務知識也比較粗淺,影響了財務工作的正常開展和公司價值創造,湖南電力以總會計師為首的廣大財務人員特別注重與其他業務部門進行溝通,爭取理解和支持,加上外部寬松的政企關系、銀企關系等,統一了公司上下對財務工作重要性的認識,保證了理財措施的有效落實,價值管理在公司經營中的中心地位得到認同。
四、以依法理財為保障防范公司經營風險
依法經營是企業穩健經營、健康發展的保證。作為國有企業,公司高度重視內控制度的建設,強調既要遵守國家的法令法規,同時還要遵守公司內部的規章制度。針對最近幾年國內外出現的財務管理失控的典型案例,對一些關鍵業務,容易出問題的環節,湖南電力開展了財務控制內部評價,并根據評價結果,不斷完善財務內控制度。
由于采取了適合公司實際的財務管理模式,公司經營業績不斷提升,年年完成了國家電網公司下達的業績考核目標,既促進“一強三優”現代省公司的建設,又保證了湖南國民經濟發展對電力增長的需求,2004年公司榮獲國家電網財務工作先進單位稱號,2005年榮獲湖南省會計工作先進單位,湖南電力財務工作獲得了各方面的肯定。
