好的管理通常來自于優秀的戰略。江鈴從制定企業的中長期發展戰略著眼,注重引入各項財務管理工具,增加收入、降低成本以及改善資產負債的狀況。特別是在福特作為戰略投資者進入江鈴后,應收賬款、存貨、長期借款有了極大的改善,財務費用也有大幅的下降。江鈴通過引入經銷商信貸額度政策、完善法人治理結構以及增加運營的透明度、加強財務管理科學流程建設及企業信息化,大幅提高了財務戰略管理對企業經營發展的支撐作用,也是造就江鈴持續和穩定盈利的重要因素。
江鈴汽車股份有限公司是中國汽車行業成長最快的制造商和商用車行業最大的企業之一。從1996年至2005年的十年間,銷售量從最初的16972輛猛增到現在的73292輛,年均增幅達到37%。實現銷售收入以接近4倍的增長速度,在2005年達到62.81億元,銀行現金余額創紀錄地達到了19.59億元,實現了企業資本的空前增長,其稅前利潤比1996年提升了10倍。
2005年江鈴實現凈利潤4.95億元,同比大幅增長28%,每股收益0.57元,成為2005年中國汽車行業僅有的幾家業績正增長的汽車企業之一。2006年上半年,江鈴凈利潤已超4億元,更比去年同期增長60%以上,再次刷新紀錄。
江鈴汽車出色的經營管理能力對其穩定盈利,起到了重要的支撐作用。江鈴業績報表反映,公司管理費用和營業費用持續降低。特別是在主要產品價格下降而原材料價格大幅上漲的擠壓下,江鈴通過成功的成本控制,仍舊保持了歷年來20%上下的毛利水平,更襯托出其卓越的管理能力。當然,這種成功與公司管理層先進的管理理念密不可分。
“公司在任何情況下,都要勤儉節約,要用最經濟的方法、最有效的投資來達到目的”。這是江鈴管理層樸素而高效的管理法則。江鈴作為中國最早的汽車外資企業之一,曾率先改變了傳統的“粗放式”的生產、管理方式,注重借鑒采用國際上最新的經營理念和管理手段,做行業內領先的管理現代化企業。
一、戰略性的營運管理與控制
好的管理通常來自于優秀的戰略。江鈴從制定企業的中長期發展戰略開始,在年度的經營計劃中,江鈴的計劃及戰略企劃部門通常要進行兩個層次的規劃。第一層面,為向董事會和管理層提供科學決策的信息,從跟蹤國家宏觀經濟的發展趨勢和關注外部經濟因素(包括利率、匯率、GDP)的變化入手,江鈴綜合經營計劃,在此基礎上確定發展戰略的優先順序、未來投資方向和資源配置方案。第二層面,江鈴的執行層根據品牌和市場戰略等,切實安排產品周期計劃和財務計劃、工程計劃、產能計劃,形成具體的業務計劃,并對實現戰略優先權的關鍵問題予以重點提出。
除了宏觀層面上的營運戰略規劃,在微觀層面上,江鈴非常注重引入各項財務管理工具,增加收入、降低成本以及改善資產負債的狀況。在競爭激烈的大市場中,江鈴在內部管理曾經遇到如下大大小小的問題:車間管理人員抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料,實際上,采購部門的效率過高,倉庫里囤積的某些材料幾年都用不完,倉庫庫位飽和,資金周轉很慢;企業曾經要用十幾周的時間,才能計算出所需要的物料量,所以訂貨周期只能為十幾周;財務部門不信賴倉庫部門的數據,不以它來計算制造成本……
福特作為戰略投資者進入江鈴后,為擺脫傳統國有企業管理體制和計劃經濟模式下給公司帶來的許多問題,如大量的應收賬款,經銷管理體制混亂等,江鈴花了很多精力解決過去遺留在資產負債表中的一些問題,大力收回應收賬款、委托貸款、預付款以及經銷商與供應商的欠款,并在不到兩年的時間內就取得了實效,應收賬款、存貨、長期借款有了極大的改善,財務費用也有了大幅的下降。這期間,江鈴還進行了一系列強有力的材料成本降低措施,引入經銷商信貸額度政策,以進一步提高江鈴的市場競爭能力,通過有競爭力的價格措施和經銷商激勵政策來提升銷量,擴大了江鈴汽車的市場占有率。
完善法人治理結構以及增加運營的透明度,是中國上市公司乃至所有企業曾經共同面對的最大挑戰。依照中國證監會的要求,公司的財務、內審等系統一直在探索江鈴股份公司的法人治理結構,為此江鈴建立了董事會審計委員會以及內部控制辦公室,改善了關聯方交易的流程,通過強化職能部門的專項監督,全面實現公司內部控制的嚴謹、高效。庫存、采購、銷售信貸等方面也制定了科學的管理流程,江鈴以良好的治理結構真正達到了比較高的治理水準。
二、完善財務戰略管理流程
“流程是最重要的”。在江鈴員工看來,企業業務流程管理是企業管理的基石,它是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標,在企業的邏輯思維模式指導和現有的資源條件下,通過企業與環境、企業內部的邏輯關系實現產品或服務的一系列活動的實際過程。
江鈴一直致力于引進一系列的科學管理方法,來改善財務、銷售、質量、制造、開發等系統的流程和規范。如在以產品開發項目為主的公司各類項目中,在前期規劃、立項、項目管理等各個階段有效利用財務分析工具和監控手段,控制財務風險和保證投資效益最大化。
在公司范圍內實施的主計長負責制下,江鈴財務系統規范管理制度,統一制定各類財務管理制度,規范各類業務的處理流程和代碼標準,確保數據的一致性、可比性;集中監控各類業務進展和運行狀況,統一經營分析與預測,提高業務監控及決策效率,控制財務和管理風險。這些措施為管理層提供了決策支持。
為確保財務管理的統一高效,早在1997年開始,江鈴在投巨資建設的信息化過程中,把財務戰略管理流程放在提高企業競爭力的核心位置。目前江鈴財務管理已廣泛滲透于公司的采購、銷售、物流、制造、計劃等業務流程及環節。
江鈴的財務管理,已經形成了包括管理規范(制度)、預算控制(事前)、日常業務(事中)、決策支持(事后)在內的一系列規范的流程。
三、以科學的ERP財務系統項目帶來企業財務管理效能的飛躍
對于江鈴這種年銷售收入近百億元且現金周轉龐大的大型企業來說,由于財務管理業務量大,處理過程復雜,并且需要多種專業理論對過程進行相應的管理,必須以較為全面、先進、穩定的財務管理信息系統來支撐,以規范各類業務流程,實現對整個公司各類業務的預算控制、日常業務管理、財務分析、預警和預測等。
(一)項目難點及重點
江鈴財務管理涉及的種類繁多、業務量大,如果全靠手工操作,工作量將難以想象的大,并且將會存在業務信息收集不及時、統計口徑不一致、數據不準確、不全面等方面的問題,因此公司需要通過信息系統提高業務處理數據的質量和效率。
(二)解決方案
江鈴通過信息化的管理手段,建立科學的ERP財務管理系統,規范財務管理的流程和標準,加強財務監控管理的寬度、深度和力度。在整個江鈴內部實現財務預算的統一計劃、統一調度、統一采購和集中監管,為合理安排成本費用、加快資金周轉、降低財務費用、控制財務風險提供決策依據和控制手段。
(三)系統功能架構
在規劃的整個解決方案中,江鈴采用“預算控制+流程控制+實時監控”三方面的集中管理手段強化公司的管理控制力度。從資金業務使用層次上,系統需要同時包含股份公司總部和各部門、分廠兩級單位的業務管理,按董事會批準的授權分層次分權限提供業務處理功能,支持不同角色的流程化應用。
(四)應用效果
ERP財務管理系統的建立運行,使江鈴的業務操作基本結束了效率低下的手工操作,企業各項財務管理工作在ERP系統的統一配調下,上下道工序運作井然有序,員工工作效率成倍提高,真正實現了資金流、信息流、物流的三流合一。
該系統方案全面支持全公司的財務核算、資金管理、風險控制和決策支持等,構建起統一的資金業務信息化管理平臺,實現了對公司整體財務的統一預算、統一撥付、統一結算、統一控制的全流程管理,全面提升公司營運資金的使用效率和行業競爭力。
四、財務戰略管理培養了企業的核心競爭力。
在經過了一系列財務管理戰略轉型后,江鈴主要在如下領域取得了明顯效果:滿足戰略發展需求,為公司制訂可持續的營運規劃及削減成本提供了支持平臺;提高營運資金周轉效率,鉗制暗箱操作,降低財務風險;提高了公司資金的利用率,降低財務成本,擴大了收益;提高各業務系統之間的業務運作效率與數據質量;完成了財務管理、營運控制人員的思想轉變及業務素質的提高。
