作為一家由事業單位轉型的科技型中央企業,煤科總院確立了財務管理在企業管理中的中心地位,并實施了財務管理戰略,制定了企業發展戰略。在現代企業管理中,其實最被強調的就是執行力,沒有執行力,企業發展戰略只能是紙上談兵。煤科總院在確立了戰略目標之后,建立并完善了企業業績考核制度,有力地保障了戰略目標的執行,全面支撐了企業的跨越式發展。
轉制伊始,煤科總院確立了財務管理在企業管理中的中心地位,在財務管理、資產管理和激勵機制諸方面開展了一些與市場經濟對接的積極探索和創新,制訂并實施了財務管理戰略,建設“財務六大體系”,即:以“五統一”為切入點,建立統一規范的會計核算體系;以規范運作為目的,建立適合院情的財務管理制度體系;以預算管理、業績考核為手段,建立事前預算、事中動態控制、事后分析考核的預算評價體系;對科研、產品、工程分類成本核算,構建精細準確的成本管理體系;以風險控制為核心,建立高效集中的內部控制體系;以增強總院控制力為目的,構建上下結合的財務人員管理體系。
煤科總院轉制為中央直屬的科技企業以后,及時制定了自己的發展戰略,在做大產業、做強實業、做大市場、持續創新等方面邁出了關鍵的一步,同時,亟需建立完善的經營業績考核機制,以確保總院戰略目標的實現,切實履行出資人權利的需要,引導各子公司經營行為、抵御經營風險,建立煤科總院激勵機制的基礎,最終全面提高煤科總院整體管理水平。
一、業績考核整體框架結構
煤科總院業績考核體系整體框架由評價指標體系、評價指標計分以及獎勵實施三部分內容組成。
(一)評價指標體系
評價指標體系的選取是開展業績考核工作的關鍵,它的科學與否直接影響到業績考核結果的公正性。煤科總院評價指標體系具體由基本指標、評議指標、分類指標三大部分構成。
1.基本指標體系。基本指標是最重要和最基礎的指標,它具有骨骼作用,關系到整個業績考核體系的科學性和規范性。煤科總院基本指標體系由五個方面構成,分別是代表預算完成情況的收入目標完成率、利潤目標完成率;代表財務效益狀況的凈資產收益率、總資產報酬率;代表資產營運狀況的總資產周轉率、流動資產周轉率;代表償債能力狀況的資產負債率以及代表企業發展能力狀況的收入增長率、利潤增長率指標。
2.評議指標體系。考慮到基本指標作為定量評價指標不能反映企業的經營管理行為和管理過程,因此,煤科總院又設計了評議指標,評議指標考慮到企業在社會上的影響力、發展潛力等因素,用于對基本指標評價所形成的基本結果進行定性分析驗證,以進一步補充完善基本評價結果,使業績考核結論更加全面真實可靠。煤科總院評議指標由七項非計量指標構成,具體包括:領導班子基本素質、產品市場占有能力、基礎管理比較水平、在職員工素質狀況、技術裝備更新水平、行業或區域影響力、企業經營發展策略。
3.分類指標體系。煤科總院是一家從科學事業單位轉制的中央直屬的大型科技型企業,其業績考核既有與其他企業共性的一面,也有作為科技型企業的特性一面。一方面它作為轉制科研機構,既是科學原理、自然規律的探索者,也是將科技轉化為生產力的中堅力量,既要著眼于當前業績的創造,也要重視后勁,保證自身的可持續發展;另一方面,大力發展科技產業也是煤科總院的重要戰略目標,科技發展和技術創新是煤科總院作為科技型企業發展的基礎,為了建立健全煤科總院科技創新體系,促進煤科總院科技產業的發展壯大,就必須對科技投入和技術創新進行評價。所以,煤科總院又引入了科技投入和技術創新水平評價分類指標,評價煤科總院作為科技型企業的科技投入和技術創新水平。
(二)業績考核計分
由于業績考核指標體系包括基本指標、評議指標、分類指標三個部分,其評價計分就是先對不同指標分別計分,再按照賦予各指標的不同權重加權計算業績考核的總得分。基本指標評價計分采用功效系數法,功效系數法是用于綜合評價的一種重要方法,它的原理較為科學明了,計算簡便,可操作性強,得出的結論較為符合實際。評議指標計分主要采用綜合分析判斷法。煤科總院在指標計分中還引入了經營難度系數,通過資產總額、收入指標、利潤指標、職工平均人數四個方面的因素,對基本指標計算結果進行修正,以產生較為全面的業績考核基本結果。
(三)獎勵實施
獎勵與考核是密不可分的兩個方面,沒有了獎勵,業績考核也就是失去了一個重要作用,而且不利于調動經營者的積極性,管理層實施的動力也不足;不是建立在業績考核基礎上的獎勵模式也會使得獎勵的公證性和客觀性受到懷疑。煤科總院業績考核獎勵分為基本獎勵與效益獎勵。基本獎勵是根據年度業績考核結果和單位職工人均收入掛鉤確定;效益獎勵與實現的利潤總額掛鉤。基本獎勵與單位人均收入掛鉤是因為現階段企業經營者薪酬和職工工資之間有很大的關系。一般情況下,職工工資水平較高的企業,經營者的薪酬也比較高,國家現行政策也還是將經營者的薪酬水平與職工工資水平相掛鉤的。
二、煤科總院業績考核特點
(一)緊密結合煤科總院院情,建立了以基本指標為主導、評議指標為補充、分類指標相結合的三個層次的立體評價指標體系。
(二)在指標計分方法上,對基本指標的計分,選擇了功效系數法,真實客觀反映企業經營者的主觀努力程度。
(三)將業績考核與預算管理結合起來。煤科總院將預算完成情況納入評價指標體系,使業績考核與預算管理結合起來,全面提升企業管理水平。
(四)設計了經營難度系數。考慮到企業規模的不同,在經營難度上也會有所差異。因此,在考核計分時,采用經營難度系數對基本指標得分進行修正,真實反映經營者的主觀努力程度,經營難度系數的影響因子包括資產規模、營業收入、利潤總額、職工人數四個方面因素。
(五)將業績考核與激勵緊密掛鉤。
三、業績考核實施效果
(一)企業集團穩步發展,收入利潤持續增長。實行業績考核以后,總院在壯大產業規模、提高科技核心競爭力等方面取得較好的成績,經濟實力取得了長足的進步。
(二)技術創新成果顯著。總院引入科技業績考核分類指標,目的在于推動企業增強自主創新能力,建立和完善有利于自主創新的內在機制,形成科技型企業創新發展的有效模式, 2005年總院共獲省部級以上科技進步獎28項,其中國家獎兩項,省部級獎26項,發表論文616篇,論著6部,授權專利27項。
(三)獎優懲劣,真正將考核與獎勵掛鉤。2005年分院所考核結果大部分達到了良和優的水平并且分別按照考核結果兌現了獎勵,這種偏右正態分步的評價結果既能合理保證大多數使經營者的利益,對完不成任務的又有懲罰。考核辦法真正將收入與單位經營狀況掛鉤,提高了經營者的積極性,促進煤科總院激勵約束機制的建設。
(四)資產盈利能力和營運能力顯著提高。作為業績考核核心指標的凈資產收益率來看,2000年煤科總院凈資產收益率為5.71%, 2005年凈資產收益率為30.1%,總資產報酬率也從2000年的1.8%上升到2005年的14.98%。從資產營運狀況來看,總資產周轉率2005年達到1.05,流動資產周轉率2005年上升到1.6。上述指標都表明總院資產盈利能力和營運能力得到了顯著提高。
(五)建立分院所經營者業績考核檔案。選擇核管理經營者是出資人的重要權利,總院運行業績考核結果的一個重要運用方面就是依據評價報告,由總院將企業經營者業績記錄入檔,動態管理和監督分院所經營者業績,及時激勵和調整分院所經營者,建立有效的分院所經營者優勝劣汰機制。
(六)圓滿完成國有資本保值增值任務。按照國資委要求,總院對占有和使用的國有資本承擔保值增值責任,通過業績考核,總院強化了對子公司的資本管理,2005年總院國有資本保值增值率137.27%,圓滿完成國有資本保值增值任務。
