《中國總會計師》 2006年第11期
獲獎理由
財務信息分析平臺項目的實施,其最明顯的效果有兩點:一、加強了CEC集團財務信息管理的一體性,集團內不再存在企業財務信息孤島,業務更加規范,提高集團財務管理工作的效率;二、加強集團總部對下屬企業經營業務的管理和指導,提高集團化經營的向心力,充分發揮集團經營資源整合、規模經營的優勢,大幅提升了企業經營管理能力。CEC在擺脫“大企業病”,迅速走向國際一流企業的道路上邁出了堅實的一步。
[企業簡介]
董事長:熊群力
副董事長、總經理:陳肇雄
副總經理:聶玉春
財務部主任:朱以明
中國電子信息產業集團公司(簡稱中國電子,英文縮寫CEC)組建于1989年,是IT行業中的國有重要骨干企業。中國電子擁有20家全資子公司、28家控參股公司(含11家控股上市公司),下屬企業超過400家,注冊資本金58.8億元,資產總額577億元,職工6.37萬人,2005年實現銷售收入534億,利潤總額近5億元。目前,中國電子是國資委管理的央企之一,是國有獨資公司董事會試點單位。經過十多年的發展,中國電子在集成電路設計和制造、計算機軟硬件與系統集成、通信及數字家電產品、高新電子信息裝備的研發和產業化等方面發揮著特有的作用和影響力。
在國資委的推動下,CEC于2005年10月合并中國長城計算機集團公司,并積極推進與南京市關于熊貓電子等企業的重組工作,希望通過這些兼并重組活動能夠產生“縱向合并(產業的上下游)”,“橫向合并(同業的競爭對手)”,“產品延伸合并”,“市場延伸合并”四個方面所帶來的好處。之后,CEC開始整合社會資源,優化資源配置,調整產業結構,以形成有競爭力的產業鏈和產業群,提高抵御市場風險的能力。
CEC的典型問題
CEC具有中國國有企業集團的典型特征,許多下屬企業比集團總部成立的還要早。在這樣的組織結構下,導致CEC與許多國有大型企業集團一樣患上了“大企業病”,具體表現在幾個方面:
1.企業集團“集而不團”,“形聚神離”,難以形成整體合力;
2.缺乏統一部署、計劃和策略,集團對成員單位的控制力弱;
3.集團對下屬企業監控不足,財務管理風險加大;
4.缺少評價激勵機制,下屬企業價值目標不一致。
在這樣的情況下,以CEC為代表的國有企業集團又如何能肩負起振興民族工業的大任?運用戰略管理手段,科學、全面、細致的評價企業集團競爭力,并對技術、管理、制度進行創新來提升競爭力,維持自身的競爭優勢,趕超競爭對手,是CEC發展壯大的唯一捷徑。
項目概述
CEC集團公司領導認為,財務信息化工作是傳統的管理走向科學管理的一次變革,科學管理應突出管理理念、管理手段、管理人才、管理模式、管理方式的現代化,財務信息化適應了現代化管理的需要。作為國有資產管理代理人對下屬企業的管理手段,最重要的是的財務管理,最核心的是現金流管理。通過對企業經營情況核心信息的管理,增加企業的透明度,從而擴大對企業的影響和控制,確保國有資產管理不出現大的漏洞,進而實現國有資源的有效整合。
理論基礎
1.縮短信息處理環節,提高信息管理價值
在CEC集團傳統信息處理模式下,集團通過財務部門將其財務核算體系、財務管理制度、績效考評制度下發給成員單位。同時,成員單位基于原始手工操作花費大量的人力、物力和財力將管理信息上報,而且逐層進行信息加工,導致信息的及時性、有效性、正確性都受到極大的影響。
因此,應用財務信息平臺項目重組企業的信息流程,不僅可以打造一條高效、緊密聯系的管理信息鏈,產生新的信息價值,消除企業原有的信息延誤環節;同時,通過信息化建設,用信息集成技術支持集團信息庫的實現,這樣保證形成企業明顯的競爭優勢。
2.建立戰略財務管理目標,實現財務職能轉化
為實現信息價值管理,將信息集中的成果應用到實際中來,推動CEC建設成為一個完全按照現代企業制度進行規范管理的企業,一個世界知名的跨國公司,CEC決策層針對集團管理的實際情況,提出探索集中管理模式,承載戰略管理的需求,制定具體目標為“六個統一”,即:統一的信息管理體系,統一的會計核算制度,統一的資金調度體系,統一的財務監督體系,統一的業績考核體系,統一的人才管理體系。
在上述戰略財務管理目標的實現過程中,CEC選擇了財務管理會計中心的體制模式,通過制定集團統一的會計制度,建立健全相關的財務管理辦法,并對財務人員進行培訓、指導等措施,從而在制度上保證六個統一的順利實施,逐步達到集團集中財務管理的目的。
不同的集團公司可以采用不同的財務管理制度和模式,但無論集團選擇建立何種財務集中管理的體制,其財務部門都必須適應新形勢下的職能轉變,集團信息鏈理論及構造方法為CEC提供了解決思路。
項目管理功能規劃與實現
實現CEC集團的財務管理決策的依據動態、客觀,完善CEC動態財務信息分析決策平臺;
財務管理的監控按照所屬企業的狀況和管理的深度、寬度實現在線監管、周期監控;
實現對集團經營成果實時智能化專家分析,并實現可視化、多維度企業績效評價管理功能;
在集團范圍內實現全面預算和財務過程管理。
項目的整體規劃
從管理的寬度(橫向管理)和管理的深度(縱向管理)兩個角度對CEC集團的各類企業進行管理分類;結合使用軟件情況和CEC管理縱深要求進行企業管理分類;通過數據倉庫的建立、資金管理、全面預算體系的應用等方面使CEC集團達到及時、實時獲取企業數據,全面、準確地對企業狀況進行分析,為管理決策提供有力依據的狀態。
一期:初建完善的企業數據庫,在動態的分析基礎上,定位CEC集團及企業的管理的重點;
二期:聚焦CEC企業股權結構,實現集團合并報表標準化和分析評價的智能化;不斷完善CEC的財務管理指標庫;
后續:在財務數據和財務核算按照管理指標運行基礎上,逐步完善CEC全面預算體系;完善決策的指標庫。
逐步實現CEC及時、實時、全面而且精確的財務管理;為管理保駕護航;工作流平臺和預警平臺結合:實現業務應用和管理思想結合;動態會計平臺和審批流平臺結合:將系統的應用和管理途徑緊密結合,實現智能化系統的跨越。
信息平臺建設有了以下成果:
實現了集團統一會計科目制定;
實現了集團統一報表的格式與公式設計;
統一了u8產品的應用版本;
實現了集團內外部單位的明確編碼與名稱;
實現了統一的結算方式;
實現了統一的地區分類和行業分類;
實現標準接口開發模式;
實現了集團不同企業不同軟件應用下的各自統一的數據提供模式;
實現了多家以不同方式在線提供數據;
實現了多家集團財務集中管理下的跨單位查詢賬簿和憑證等信息;
實現了多家集團財務集中管理下的報表編制、上報、匯總、分析;
實現了多家集團財務集中管理下的在線合并報表功能;
實現了多家集團財務集中管理下的多維數據庫分析,從不同角度對數據進行組合分析,以及智能專家分析系統,為領導提供決策數據;
完成信息分析平臺的相關培訓文檔和制度建設;
完成對下屬二、三級企業大規模推廣實施工作。
CEC財務信息分析平臺實現的效果
集團企業會計科目、核算制度的統一定制(NC);
對下屬企業帳務信息的遠程查詢,實現遠程監控和遠程審計(NC);
按月報、季報、年報及特殊要求查詢下屬企業財務管理報表(IUFO);
集團企業合并報表抵消模板的設置(IUFO);
完成客商分組,定義內部交易范圍(NC);
企業財務信息圖像化分析(BPM);
企業績效評價計分卡評價指標權數設置(BPM);
企業財務指標警示性顯示(BPM);
企業財務指標多維查詢和溯源查詢(BPM);
企業財務狀況智能專家分析報告(BPM)。
目前,CEC財務信息分析平臺已經形成完整的 “企業基礎憑證信息→報表信息→財務指標數據→財務分析報告”集團財務管理數據加工模型。在集團企業財務基礎數據豐富完整的基礎上,預算管理和固定資產的管理的實施將真正改變傳統意義集團財務管理的“事后管理”模式。
項目價值分析
1.財務管理手段的創新與職能優化
CEC前期信息化建設實現了六個統一目標中的四個。通過應用前后情況的對比分析,我們可以看出,信息集成技術及相應的解決方法為CEC帶來了顯著的價值提升。這一過程大致可以分為四步:
(1)統一信息管理體系,為集團縱向價值鏈優化提供保證。
建立了集團數據共享中心,搭建集團敏捷統一的財務管理平臺,為進一步實現多層級集團合并財務報告,優化集團企業資金,管理集團企業的績效奠定基礎。CEC通過廣域網、局域網,實現集團內部的跨單位、跨地域協同作業。集團價值鏈成員可以跨越時空共享信息,為消除非增值的作業提供了支持。
(2)統一會計核算制度與固化,保證集團財務制度的統一貫徹執行。
集團財務部門負責制定統一會計核算制度,包括會計科目、折舊方法、客商名稱及編碼、合并范圍定義、抵消項目和抵消關系的設定、報表格式及公式設計等等。保證集團成員的財務能夠在統一的規則下運作,達成信息的一致性、可比性、有效性。
(3)統一的財務監控體系,保證財務信息的完整、真實、有效。
CEC必須改變自身“散而不精,大而不強”的產業格局。做精做實是實現可持續做強做大的前提和手段:惟有集中有限的資源才能做精,惟有提高資源的使用效率才能做實。然而,CEC長期以來相對的“分權”管理,常常讓決策者體會到“千金散盡不復來”的切膚之痛。
盡管CEC還沒有實現資金的統一管理,但是通過人工主動的監控下屬企業賬戶的資金余額,仍然會起到一些揭示資金風險的作用。如果兩個或兩個下屬公司資金的贏缺存在互補效應,集團財務部門進行適當調配之后,可以較好地彌合集團整體的資金缺口。從而起到降低集團整體融資成本和風險的作用。這種分析模式為CEC下一步資金管理模塊的應用創造了條件。
(4)統一績效評價體系,向著集團戰略目標穩步推進。
古人云:“勝人者力,自勝者強”,不斷的超越過去的自己,才是競爭的最高境界。企業績效評價體現著集團經營自我超越的重要意義。CEC通過建設企業績效管理系統,以期達到以下四個主要目的:
建立健全經營者的激勵約束機制。根據戰略目標制定分解成各個子目標,并形成考核評價的辦法,讓集團下屬公司有章可循。
保障集團公司戰略目標在全面可持續發展的過程中實現。集團財務部門采取多層次、多因素的指標結構,對所屬單位的財務效益、資產營運、償債能力、發展能力、主業經營狀況等進行全方位的考察,剖析各所屬單位存在的差距,引導其不斷加強和完善經營管理,從而促進集團公司可持續發展。
順利完成國資委考核指標。系統實現評價考核的覆蓋面廣,有力地保證了國資委等上級單位對集團公司考核指標的分解落實。
促進財務管理手段的進一步創新。將績效管理與預算管理、成本管理有機的結合在一起,強化全員成本意識,促進預算指標的落實,通過各種管理手段的綜合運用達到協同增效的目的。
2.信息集成促進了戰略家與管家的角色平衡
信息集成技術幫助CEC改造了原有的虛擬價值鏈。集團財務管理職能轉變和管理手段創新也不再是紙上談兵。財務管理手段豐富的同時也優化了財務管理職能,使財務部門借助信息集成技術找到了戰略家和管家的平衡點。
對一個特大型企業集團來說,財務部門的工作主要體現戰略家和管家的雙重角色,并且二者相輔相成,缺一不可。CEC在信息化建設過程中意識到這一點,利用信息集成技術大大減輕了財務部門過去作為管家角色的繁重工作,同時信息系統的精準度不僅可以滿足會計信息準確性的要求;而且可以使財務部門的工作更多放在會計、審計流程的設計與改進等方面,以更好地滿足相關法規的要求,同時作好戰略家的角色,充分利用財務和技術背景,幫助集團領導更好地把握住CEC的發展方向。
