建立科研事業單位工作人員績效工資激勵機制，是科研事業單位人事制度改革方面的重要內容，對留住人才、吸引人才，充分調動廣大工作人員的工作積極性以及創新精神，造就優秀科研人才脫穎而出，增強科研事業單位的競爭力具有十分重要和深遠的意義。
一、績效工資的內涵
要建立績效工資激勵機制，對于績效工資的內涵必須明白。績效工資，往往又被稱為獎勵工資、績效加薪或者與評估相掛鉤的工資，是根據員工被聘上崗工作崗位為主，根據工作崗位的技術含量、勞動強度、責任大小和環境優劣來確定崗級，以單位的經濟效益、社會效益以及勞動力的價位來確定工資的總量，依據員工的勞動成果來支付其勞動報酬，這里的勞動成果包括獲得成果的過程資源和過程記錄以及近遠期的效益、效果，充分體現了勞動、人事制度和工資制度緊密的結合。由此可知道，績效工資同時是要注重業績的質量和數量的，二者不可顧此而失彼。
二、明確績效工資制度的基本原則
(一)堅持按勞分配為主，多種分配方式并存的原則
科研事業單位可以根據按崗定酬與按業績定酬相結合，以崗位為主要內容的多種形式的內部分配辦法。根據不同工作量、承擔責任及風險、工作復雜程度等情況確定崗位所占績效工資額度的比例，合理拉開分配檔次。
(二)堅持效率優先，兼顧公平的原則
科研事業單位績效工資分配要打破平均主義，使職工的收入與本人的實際崗位、實際業績、實際效益緊密聯系。要妥善處理單位內部各類人員之間的績效工資分配關系，既要拉開差距，同時又要避免差距過大。
(三)堅持績效考核，動態管理的原則
將績效工資與效益、工作任務完成情況掛鉤，結合崗位特點，確定不同崗位的績效工資考核發放辦法；依據崗位職責和崗位業績完成情況，實施定期考核制度；按照內部分配方案兌現崗位工資和績效工資，實現崗位績效工資的動態管理，真正實現崗變薪變，績優薪高。
(四)堅持全員參與，共同監督的原則
分配制度改革應該是一個能夠讓絕大多數人受益的利益再分配過程，同時應該是一個公開的過程，參與的過程。所以，崗位績效工資制實施過程中的各個環節，都應該有單位黨委、工會、各部門領導、群眾代表，甚至包括外部專家或咨詢機構的共同參與，并定期進行階段性公示。這樣，才能讓大家了解改革的目的和推行崗位績效工資的意義。
三、建立合理的科研績效工資考核評價體系
建立合理的科研績效工資考核評價體系，是建立績效工資激勵機制、激勵科研工
作人員積極進取尤為關鍵的一個方面。工作的業績評價，是對科研工作人員的工作價值（現實的或潛在的）做出評判的活動，是管理職能非常關鍵的要素之一。對于工作人員業績的評價可作獎懲的依據，使員工按勞取得薪酬，從而改變以往平均主義造成的弊端，利于形成一種積極進取、競爭向上的良好風氣，也利于科研工作人員權益的維護和科研目標順利實現。科研方面的工作有著業績不易于量化，甚至允許失敗等特點，很多科研工作人員盡管最終沒有取得成果，但其工作終究離之后的成功靠近一步、積累了經驗，所以就不能夠想當然地認為沒有業績。因此在科研事業單位中，科研的業績會呈現有多種形式，這些各種形式的權重對于科研工作人員所做業績的最終評判有著非常重要的影響。不過確定有一定的難度，假如只注重最終的成果，就容易形成許多學術造假，助長許多急功近利人的心理；而如果只注重基礎性和日常科研工作經驗的積累，又不利于取得重大的突破，對科研成果的應用和轉化幫助不大。為了解決這個問題，簡單舉一個例，看看某知名科研機構是怎樣做的：該科研機構為了兼顧二者，實行了“綜合考慮和全面權衡影響各科研人員業績的因素”的方法，即從工作方式、工作內容、工作環境等影響科研人員績效的因素當中抽象出一部分，比如工作態度、工作業績以及工作能力等，通過結合定量與定性分析的方式，客觀全面地分析里面每一方面對工作人員實現科研業績的重要作用，并賦予相應的權重，從而構建出該機構的績效考核體系，以此來綜合地評判該科研機構人員的績效，在實踐中得到很好的成效。
四、詳細地劃分績效工資考核指標，確定績效工資考核指標標準
著名經濟學家亞當斯在著名的公平理論中說到：“當一個人作出成績并取得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且十分關心自己所得報酬的相對量，因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。”針對普遍的工作人員具有的這種橫向比較的觀念，我們在績效工資考核中必須嚴格劃分所要參與考核的各項指標，從而建立一套標準化程度高、可操作性強又科學合理的績效工資考核指標系統，以此激勵科研人員。如崗位標準考核指標：將每個工作崗位的工作量化為一系列指標，例如完成時間、質量和效率等等，由各部門的負責人對各崗位的工作人員進行考核。在崗位的標準考核當中，要將考核的指標細化，從而使單位內所有工作崗位的具體內容得到全方位的描述。針對這一方面，某科研機構是這樣做的:首先制定一系列績效考核指標，根據這些指標，各部門的負責人在每季度把本部門工作員工分為四個級次，除最后一級是一票否決可不產生以外，其余等級也均按照一定的比例產生。考核的級次同本部門的部門級次相一致，而部門的負責人不參與這個標準考核。在這一過程當中，科研工作人員的履職能力、爭創意識以及綜合素質都大大得到加強。實踐證明，該科研機構的績效考核指標真正起到了鞭策后進、鼓勵先進的作
用，使工作形成了先進不怠、后進力追的新局面。
五、把個人績效考核與團體績效考核相結合
一些科研事業單位的績效考核往往是以員工個人在過去一年或者一學期當中所完成的任務或者取得的科研成果為考核的依據。這樣的業績考核在有些方面是完全可行的，比如教師的教學任務。但是當今社會有一些比較重大的科技項目具有很難想象的跨學科性與復雜性，僅靠著一個人的能力及努力是很難完成的，需要依靠專業的學術團隊來共同完成項目。團隊在提高科研的核心競爭力作用方面任何個人都是無法比擬的，因此，把個人績效考核與團體績效考核相結合、建立適應科研團隊發展的績效工資考核體系來激勵員工尤為重要。由于重大的科技項目在一兩年內很難完成，科研團隊當中也有相當一部分中青年科研人員，因此科研機構應給予創新團隊政策上的支持，以團隊考核的結果作為團隊績效分配的依據，而團隊成員的績效報酬分配可以由團隊的內部經二次考核進行分配。這樣，一方面可以鼓勵中青年科研人員積極加入學術團隊建設，使得他們的科研技術水平不斷提高，另一方面，也鼓勵了學術團隊努力進取，以爭取在學術水平上獲得重大突破。
總之，建立績效工資激勵機制，有利于激活工資分配機制，轉變分配觀念，優化人員及崗位之間的協作關系，提高工作效率。各科研事業單位在建立和落實績效工資激勵機制的過程中，要聯系自身實際，積極探索，以創造出更適合自己的績效工資激勵機制，促進科研成果的突破。
