■ 李雅萍
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《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
李雅萍,女,大學本科學歷,中國注冊會計師。1992年至1994年任寧夏絨線廠財務部出納、主管會計,1995年至2000任湖南省科技職業學院財務會計專業教師,2000年至2002在湖南開元有限責任會計師事務所從事審計工作,2003年至2004年任北京產權交易所財務主管,2005年至今任法制晚報社財務總監。
從上個世紀九十年代起,國際傳媒領域資本運營風起云涌,掀起了一次又一次的傳媒并購浪潮。與西方傳媒業的大規模并購相對應,中國的傳媒業是用集團化的方法來實現行業規模化發展的。以1996年1月中宣部批準《廣州日報》作為全國第一家報業集團試點為標志,由此拉開了一場以報業集團為先導、從中央到地方的傳媒集團化浪潮的序幕。到目前為止,我國已經涌現出了一大批具有綜合實力和競爭力的綜合性傳媒企業集團。
但是,長期以來,我國傳媒業一直處于按行政區劃多頭管理、條塊分割的四級辦報(臺)體制,形成了森嚴的行政壁壘和區域市場封鎖,媒介資源無法通過市場實現優化配置,使得跨媒體、跨區域經營很難進行,這就要求傳媒集團在整合戰略時要充分考慮政府的政策導向,使傳媒集團整合的戰略既適應國家的政策要求,又充分利用國家給予的優惠政策,使傳媒集團的戰略納入國家發展的產業政策之中。
從財務的角度而言,傳媒集團化就是把不同經營體制的傳媒集團融合在一起,由于每個傳媒集團的財務資源、財務制度以及財務管理方式的差異,傳媒集團并購過程中必然會在財務管理上進行一系列的整合,通過建立新的會計體系,實現并購過程中的利益最大化。
一、發揮財務管理的重要性
傳媒集團在并購過程中,一系列重要項目的實施,都離不開財務部門的支持。具體來說,在并購過程中充分發揮財務整合作用的重要性體現在以下幾個方面:
一是通過有效配置集團內外部所有可利用的資源,獲得集團各部門的協同效應,為決策提供依據。
二是進行稅務管理,主要是利用國家有關行業的稅收優惠政策,比如:根據國家對高新技術企業的稅收優惠政策,高新技術企業減按15%稅率征收企業所得稅。此外,國家還規定了高新技術企業技術開發費的加計扣除,符合條件的工資、薪金在企業所得稅前全額列支,固定資產加速折舊等稅收優惠政策,傳媒集團的并購行為應該充分考慮稅務管理的重要性。
三是建立財務風險的防范機制。傳媒集團并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值,因此,在財務整合過程中,傳媒集團也必須緊緊圍繞這一目標,以風險控制和財務管理流程的優化為主要內容,通過財務整合力求在并購過程中實現經營活動上的統一管理,在投資、融資活動上統一規劃,最大限度地實現并購整合的協同效應。
另外,傳媒集團的并購工作還要接受嚴格的審計,接受相應的社會監督,做到公正、透明。在這方面,上市和不上市的傳媒集團略有差異:沒有上市的傳媒集團,財務部門的報表主要接受股東大會的監督,股東如果對財務報表有異議,可以邀請審計部門對財務工作進行調查、審核;上市傳媒集團的財務部門,還要把經審計的財務報表(主要是季度報表和年度報表)報送給證監會。股東大會也應該具有相應的約束力。
二、并購過程中財務整合的原則和模式選擇
綜合國內外的相關經驗,傳媒集團并購過程中的財務整合必須遵循以下原則,以確保并購工作的順利進行和并購后集團的良性運作。
(一)統一性原則
財務整合中的統一性原則包括兩個方面的內容:目標統一原則,指財務目標與傳媒集團目標協調統一,財務上的子目標與總目標協調統一;財務制度體系及會計核算體系的統一性原則,財務制度體系及會計核算體系的統一有利于并購傳媒集團對下屬的各個子公司的信息統計、監督以及考核評價等。
(二)協調性原則
財務管理是傳媒集團眾多管理子系統中的一個分支,因此,財務整合的實施必須與其他子系統的整合如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進行,與其它子系統的整合相互協調、相互促進。
(三)創新性原則
傳媒集團在并購過程中,其發展空間、生產規模、競爭條件等都會隨著并購的實現而發生極大的變化。為適應這些變化,傳媒集團的財務體系必須按照創新性原則進行調整、改革和創新,不斷提高傳媒集團的財務管理水平,建立適應并購后新環境的財務管理體系。
(四)成本效益原則
傳媒集團進行任何重大決策,都要考慮和遵循成本效益原則,進行財務整合也不例外。因此在整合之前,傳媒集團要認真比較各種方案,對整合的成本效益進行科學、合理的估算,選擇成本最低、產生效益最大的財務整合方案。
三、財務整合過程中要注意文化的融合
企業要致力于建立與戰略、HR協同的強勢企業文化模式,重點培養忠誠于企業哲學并能夠系統思考、執行的具有領導才能的人才。文化整合模式具有多樣性,并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講,并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素:企業并購戰略和企業原有文化。
企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑,內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇,例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業并購,在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下,并購方會更多地干預被兼并企業,并且對它進行更多的調整。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中,并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應;而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下,兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此,在橫向兼并時,兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式,而在縱向兼并和多元化兼并時,選擇分離式的可能性較大。
企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性,企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性,多元文化的企業不但容許多元文化存在,還對此十分贊同,甚至加以鼓勵與培養。因此,一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富,往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反,單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性,不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。由此可見,處理好新舊文化的關系其重要性顯而易見。
四、整合財務體系的內容
財務制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環。財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。
(一)財務管理制度的整合
并購雙方在實現了財務機構、財務人員的整合后,接下來的重點便是財務管理制度的整合,只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎。
(二)財務組織機構的整合
財務組織機構部門的責權分工必須明確,并能相互制約。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求,防止崗位重疊,人浮于事,避免人力、物力的浪費和低效率的工作環境。只有形成一個既能調動各部門和職工的主動性和創造性,又能夠實施統一指揮和有效控制的財務組織系統,才能使并購后傳媒集團的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。
(三)財務組織職能的整合
一個傳媒集團財務部門的基本分工為:集團稅務經理主要負責稅務管理工作;集團管理會計師主要對內,向管理層提供財務報告和決策依據;集團項目經理負責對新項目(如集團的并購案)進行財務分析和業務論證;司庫則負責對現金進行管理;集團注冊會計師主要對外,按照相關規則(如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP)做賬上報股東會、證監會;集團系統會計師首先要懂會計,同時還要懂IT,能夠給集團財務的ERP管理等提供服務和支持。
總之,傳媒集團并購過程中的財務整合是一項較為復雜的系統工程,不僅包括內容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。
點評:
建立完善的社會主義市場經濟體制,要求我國進一步加快包括文化體制改革在內的各項改革步伐。同國際同業相比,我國的傳媒產業在發展規模、經濟效益和人力資源等方面都存在很大的差距,因此,走兼并重組道路是做大、做強中國傳媒產業的必經之路。財務資源的有效整合是傳媒企業集團并購過程中的關鍵環節,對并購工作的順利開展和并購后集團的有效運行都具有非常重要的意義。本文從傳媒企業集團并購的重要性、原則和意義等多個角度對此做了比較詳細深入的分析。
應該說,加強對這一問題的更深層次研究是非常有必要的。
