一、引言
隨著新經濟時代的到來，經濟發展的全球化、數字化、網絡化、無形化正在給社會帶來前所未有的影響，它在極大改善人們生活方式的同時，也深刻影響了企業所處的外部環境，在給企業帶來諸多機遇的同時，也帶來了巨大的威脅。而面對這競爭日益激烈的全球市場、日益不穩定的國際經濟環境，海爾卻成功地成為了經受住這一時代考驗的少數企業之一。
2011年12月15日，世界權威調研機構歐睿國際公布全球家電市場2011年最新調查數據,海爾在大型家電市場的品牌占有率提升為7.8%，第三次蟬聯全球第一，同時獲得全球大型家電第一品牌,全球冰箱、酒柜、冷柜第一品牌，全球洗衣機第一品牌等多項殊榮。
從1984年初創業時的虧損到現在所擁有的輝煌成就，海爾走過了一條艱辛而碩果累累的路,而它成功的關鍵就在于它能不斷結合外部環境變化及時調整自身發展戰略。在海爾人眼里“沒有思路就沒有出路”，在海爾人管理理念里“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，從名牌戰略到多元化戰略，從國際化戰略到全球化品牌戰略，海爾創造出了一系列最有利最富有遠見的發展策略。而實施變革戰略的原因主要有兩方面：一是企業外部環境的變化，二是企業內部狀況的變化。本文將從外部環境角度出發對海爾戰略變革進行剖析，為謀求進一步發展的其他中國企業提供一個有益的戰略變革視角。
二、海爾基于外部環境的四大戰略選擇
海爾自成立之初到2011年底成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經歷了四個戰略發展階段，而這些戰略的成功主要得益于海爾對內外部環境清楚的認識和精準的分析。
1.針對賣方市場供小于求的名牌戰略。1984年到1991年當時的中國家電市場還處于賣方市場階段，面對需求大于供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產，忽視了產品質量的提高。而面對這樣的市場環境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時候，抓住這個時代機遇用質量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發，張瑞敏帶領海爾實行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰略。
“名牌戰略”的核心是產品高質量，優點是經營目標集中、企業高度專業化，具有規模經濟效益。在這個對家電產品需求處于快速增長時期的市場下，海爾以生產高質量產品的“名牌戰略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。
2.針對買方市場個性化需求的多元化戰略。而從1992年之后，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產品的性能和質量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產品或產品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰略”成為包括海爾在內眾多家電企業的選擇。
所謂多元化戰略，就是企業通過不同產品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業擁有的技術優勢，實現資源通用的范圍經濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特征之后，海爾開始實施多元化戰略，擴大白色家電生產規模，將海爾產品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調器等白色家電領域，并開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
從1995年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內海爾在全國共兼并了15家企業，全部并購過程的成本核算相當于只花了7000多萬元，但卻盤活了15億元的資產，使海爾得到了快速的成長和發展，在中國企業界獨樹一幟。
3.為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰略。海爾從1998年開始啟動國際化戰略，主要目標是將產品批量銷往全球主要經濟區和城市，并建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。
國際化戰略最大的優勢就在于企業可以為自己的產品和服務在全球范圍內找到新的市場,并在無形資源方面為企業帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰略具有明顯的品牌戰略意圖，用海爾自己的話說，它的國際化戰略是為了“創牌”而非“創匯”，其國際化發展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過在當地融資、融智、融文化,利用全球市場資源來實現創造本土化名牌的目標，實現“海爾國際化到國際化海爾”的跨躍。
隨著海爾國際化戰略的不斷推行，海爾在境外收入不斷上升，在當時世界最具影響力的100個品牌中，海爾成為唯一入選的中國品牌，位列第95名。
4.針對經濟全球化的全球化品牌戰略。2006年10月27日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業全球領先的技術使得海爾的國際化進程如虎添翼。
為了適應全球經濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰略”作為自己新的戰略發展方向，在完成“走出去”戰略之后，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產品競爭力和企業運營競爭力，實現與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實現從單一文化轉變到多遠文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領全球白色家電產業的風向標。
三、海爾戰略發展中的問題
變革常常需要企業在陌生的市場環境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨著極大的風險，也總是會出現各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1.多元化戰略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著成就的同時，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開始越來越多，作為一個在國內外有較高知名度的跨國企業，海爾在家電領域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等業務領域，過長的戰線使得海爾的核心力量和資源無法聚焦，海爾的品牌認知價值開始削弱，這對海爾的長遠發展極為不利。多元化沒有錯，非相關多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2.國際化戰略下對低成本的忽視。隨著物流行業發展的日益完善，供應鏈的成本優勢亟待發揮，中國以及東南亞等地區的勞動力成本普遍很低，許多跨國公司都到選擇到這些區域開工廠，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動力很高的地方建廠進行本地化生產，從這點來說是個非常不經濟的發展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創造了優勢，雖然目前的美的市場占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰已經不容小覷。
3.全球化戰略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產品和服務的滿意上，致力于在全球范圍內實現海爾產品的普及，努力實現海爾在全球范圍內銷量的最大化，為了實現該目標，海爾采取了十年保修、及時上門服務向應答服務的轉變，但卻忽視了對客戶忠誠度的培養，以至于現階段的營銷仍還停留在顧客滿意階段，還沒能發展到顧客忠誠階段。要真正實現500強的夢想，成為家電領域中國版的通用，海爾必須打好培育顧客忠誠度的堅實基礎。
四、從海爾戰略選擇得出的啟示
從海爾戰略調整的路線，我們可以看出在戰略變革的成功主要是基于以下兩點：
首先是戰略選擇與自身內外部環境良好的匹配度。戰略與內外部環境的匹配度是指企業內部是否有資源和能力滿足由外部環境變化所引起的變革需求，戰略變革所帶來的變化能否與企業的運營狀況相適應，并加強企業的競爭地位。這一點海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場信息之后，在衡量自身內部實力的基礎上，海爾進行了第一次的戰略調整――名牌戰略，實現了由只注重量的生產到注重質的生產的飛躍。
其次是戰略具有良好的前瞻性。戰略具有前瞻性即戰略方案的實施要具有可拓展性，現行戰略方案在內涵上具有延伸性。能夠與未來環境的發展趨勢相適應、適應企業發展而發展的戰略，是使企業獲得長期競爭優勢的重要來源之一。從海爾的戰略發展來看，海爾走的是一條由國內走向國外走向全球的發展路線，每一個新的戰略選擇都是在前一個戰略基礎上的內涵和外延的延伸，每一個新的戰略選擇都是對前一個戰略優點基礎上的繼承與發展。
除以上兩點之外，企業在進行戰略選擇時還必須考慮到以下四個方面：
1.清晰的戰略變革目標。由于戰略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業在進行戰略變革之前確定一個清晰的愿景與目標，確保不在變革的進程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最后“四不像”的局面。
2.戰略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。2006年諾基亞將研發芯片的塞班系統外包給埃森哲，自己則選擇重新開始進行整機生產，對于處在以計算機技術為特征的新經濟時代的企業來說，放棄具有發展潛力的軟件技術和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術做代工，無疑是在這個時代裸奔，最終會失去發展的市場和競爭力，而現在市場的事實也證明了諾基亞已經失去了在高端機市場的一席之地。
3.戰略變革的可接受度。戰略變革的可接受度是指企業組織自身對變革承受力的高低，或者可以說是戰略變革中推力與阻力的力量對比度。一個戰略方案到底能否成功的實施，關鍵在于推行實施的力量能否勝過阻礙實施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實施。一般來說，企業所選定的戰略方案都是不同利益集團討價還價后折衷的產物。
4.適當的戰略變革時間跨度。戰略變革一般要經歷解凍、變革和固化三個階段，在變革的階段中會帶來諸多變化和不穩定因素，這個時期的組織是脆弱的，員工的心態是不穩定的，因此變革時間過長就會給企業員工帶來不確定性，產生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進一步進行，而變革的時間過短，又會使員工覺得過于激進，因此在變革中必須結合組織自身的特點，確定合適的變革時間跨度。
5.保持企業對外界環境適當的依賴度。企業對外界環境的依賴程度越高，企業戰略選擇戰略方案的靈活性就越小，因此企業在制定戰略時一定要保留適當的應變空間，保證戰略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環境改變。
最后，好的戰略必須要有好的執行，經過有效的執行，戰略才能最終發揮它的效用，當前很多中國企業之所以失敗，不是由于錯誤的戰略，而是在于糟糕的戰略執行。通過采用信息化、技術化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業的戰略執行力，助于企業戰略目標的實現。
