隨著知識經濟時代的到來，一種新的勞動群體出現(xiàn)了。他們就是知識員工，即具有一定的知識儲備，并從事知識傳播、知識應用或知識創(chuàng)造的人。美國管理大師德魯克指出，在知識經濟時代，知識員工是本世紀新型生產力的代表，其與傳統(tǒng)的農業(yè)經濟、工業(yè)經濟下的員工存在很大不同，因此知識員工的激勵方式應有別于傳統(tǒng)員工。從現(xiàn)有的知識員工激勵實踐來看，效果欠佳。筆者認為，這是由于管理者在激勵知識員工時沒有抓住這類群體的特征，導致激勵失效。鑒于此，本文將首先明確知識員工的定義及特征，然后試圖從授權這個角度來探討知識員工的激勵問題。
一、知識員工的定義與特征
國內外不同學者對知識員工進行了定義。最早的定義來自美國管理學大師彼得・德魯克教授，他認為“知識工作者”(Knowledge Worker)是指“運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，該定義在內容上將知識員工和非員工進行了區(qū)分。加拿大學者弗朗西斯・赫瑞(Frances Horibe)也對知識員工進行了定義，她指出，“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析，判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。管理人員、專業(yè)技術以及銷售人員都屬于知識員工的范疇。”國內學者也對知識員工進行了界定。例如，楊杰等認為，知識員工(Knowledge Worker)=知識型的工作(Knowledge Work)+人(Person)，該定義強調了人和工作的匹配。
盡管學者們從不同的角度對知識員工進行了定義，但我們從這些中可以看出，知識員工具有鮮明的特征，具體而言：（1）知識員工一般都掌握了較專業(yè)的知識和技能，因此他們對本職工作了解得非常清楚，希望自主性的工作方式；（2）知識員工的工作方式一般都是通過腦力開展的，也就是說，他們的工作過程具有較強的隱蔽性；（3）知識員工的工作具有一定的風險性和團隊性。從這些特征可以看出，對知識員工的激勵不能采取常用的方式，而需要針對他們的特征來激勵。本文認為，授權是一種激勵知識員工的良好方式。
二、授權對知識員工的激勵機制
簡而言之，授權就是“權利的準許和權威的分享”。授權一詞最先起源于參與式管理理論和員工卷入理論。這兩種理論都認為，只有讓員工參與到管理過程中，才能提升他們的工作效率，并進一步增強他們的工作主動性。
那么，為什么授權能對知識員工產生激勵呢？筆者認為，其原因主要如下：
第一，授權在本質上是一種信任，這能增強知識員工的工作自主性。知識員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動，自身擁有專業(yè)知識，能充分運用自己的智慧進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識員工往往更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。因此要對知識員工賦予一定的自主權，使其能夠自行安排自己的工作方式、方法等，從而充分挖掘每一位知識員工潛在的生產、創(chuàng)新、應用和擴展知識的能力，提升其績效表現(xiàn)。授權恰恰能滿足他們的自主性要求，進而對他們產生較高程度的激勵。
第二，授權能充分開發(fā)知識員工的工作潛能。由于知識員工的工作不具有可視性，所以管理者不能對知識員工的過程進行控制。此時，授權反而能增強他們的工作潛能，讓其自由發(fā)揮。根據(jù)自我控制理論，當員工處于自我控制的狀態(tài)下時，員工的績效能得到最大的提升。這在一定程度上也增強了知識員工的自我效能感。通過授權，讓知識員工感到自己有能力勝任工作。
第三，授權能讓員工產生更強的工作責任感。由于知識員工的工作具有一定的風險性，此時管理者如果一味采用控制的管理，他們反而不愿意承擔工作的義務。授權則有利于員工產生工作的自控性，從而愿意承擔工作中的風險，并對工作的結果承擔相應的責任。這會進一步使知識員工感知到工作的價值與影響力，作為回報，員工會提供更優(yōu)的工作表現(xiàn)。
三、對知識員工授權的實踐
為了能對知識員工進行有效的授權，并最終達到激勵的效果，本文認為應該從以下幾個方面入手來實施授權：
第一，授權與支持相結合。授權并不意味著實施放任自流式的管理。由于知識員工在本職工作中同樣會遇到很到的問題，這些問題需要管理者從更高的角度來予以解決。此時，管理者的支持就顯得尤為重要。特別是對那些剛走上崗位的新員工而言，盡管他們具有較強的專業(yè)知識，但他們對工作流程和組織環(huán)境并不熟悉，這就需要有組織和管理者的支持。此時，一味的授權反而不利于知識員工的成長。大量的理論研究也表明，只有領導者將授權與支持相結合，才能達到良好的效果。
第二，授權與考核相結合。這種結合主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是在授權之前要有明確的考核目標。只有當雙方都明確了考核目標之后，授權才有意義。否則，授權可能會導致知識員工的迷茫。因此，管理者應該采用科學的方法，為知識員工制定可量化的考核指標，并與他們就指標的合理性進行充分的溝通，雙方達成一致；另一方面則是任務完成之后的考核反饋。針對工作的結果，管理者應該與知識員工進行深入的溝通與反饋，指出其工作改進的方向，為今后進一步授權提供空間和基礎。
第三，授權的范圍評估。管理者在授權之前應該根據(jù)知識員工的工作特點評估完成某項工作所需要的權限，然后賦予相應大小的權限。不可對知識員工賦予過高的權限，否則有可能會在造成權利的泛濫，同時也會使知識員工產生較大的工作壓力；另一方面，也不能賦予過低的權利，那樣職責權限不夠，就不能完成某項工作，也不利益調動知識員工的工作積極性。
總之，正如德魯克所言，對知識員工的管理和激勵是21世紀最大的挑戰(zhàn)。盡管人們在不斷探討知識員工的激勵問題，但目前的實踐效果卻有限。本文從授權的角度出發(fā)，系統(tǒng)探討了授權激勵知識員工的作用機制，并指出了對知識員工授權的注意事項，為我國組織今后激勵知識員工提供了一定的參考和啟示。
