一、平衡計分卡簡述
（一）平衡計分卡內容 平衡計分卡是由羅伯特・卡普蘭（Robert S. Kaplan，哈佛商學院的領導力開發課程教授）和大衛・諾頓（David P. Norton，復興全球戰略集團創始人兼總裁）對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后發明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。將經營單位的使命和戰略轉變為特定的目標和指標，從而形成一個戰略實施、管理和衡量系統。平衡計分卡通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標，如圖1所示：
平衡計分卡的各個維度和指標之間構成的因果關系鏈條：員工的素質決定產品質量、銷售渠道等，產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。
（二）平衡計分卡在非營利組織管理中的應用 具體表現在：
（1）平衡計分卡在國內、外非營利組織管理中的應用。目前，平衡計分卡作為世界上最流行的一種管理工具之一，不僅成功運用于企業，也適用于政府、學校等非盈利性組織。美國北卡羅納州夏洛特市、馬薩諸塞州殘疾人奧運會、加利福尼亞大學圣地亞哥分校等已成功運用平衡計分卡進行管理。澳大利亞、新加坡等國的一些政府機構及非營利性組織也相繼開發了適合本部門和行業的平衡計分卡。在我國也有許多學者對平衡計分卡在政府、公共部門、學校、醫院等非營利組織中的應用進行研究與探討。
（2）非營利組織應用平衡計分卡的基本模型與特點。非營利組織平衡計分卡的基本模型如圖2所示：
從上述模型可見，非營利組織與企業平衡計分卡有兩個方面的主要區別：一是非營利組織將使命置于平衡計分卡的上方，用以指導平衡計分卡的實施。這是因為非營利組織不是以財務回報作為組織成功的標志，而是以社會進步為自己崇高的使命。需要一個統領全局的最高目標作為其他各項指標的出發點和歸宿；二是非營利組織將顧客放在與財務平行的位置。非營利組織的顧客有幾種代表形式：捐贈人、志愿者、雇員、項目運作機構以及受助人等。只有各方面的顧客都滿意，組織才能在長期的運作中實現自己的使命，這也是非營利組織將客戶放在與財務平行這一位置的原因。
二、高校后勤的特點與管理現狀
（一）高校后勤特點 從國內高校后勤的屬性來看，它既有教育屬性也有產業屬性，是以高校為主要服務對象的第三產業。作為第三產業的一部分，后勤社會化必然要受市場經濟規律的制約和價值規律的調節。同時，高校后勤因其所服務的特殊對象所具有的鮮明的教育屬性，具有較強的公益性，高校和后勤企業已經超出嚴格意義上的投入與產出，是整個國家政治、經濟、文化、社會穩定與發展及至安全保障的一種戰略性的代價投入和獲益。
（二）高校后勤管理現狀 我國高校后勤先后經歷了20世紀80年代的以利益調整為核心的經濟承包責任制，模擬企業化核算階段；20世紀90年代的以機制轉換為核心的全面承包的模擬企業化、社會化探索階段；以及近兩年來以體制改革及機制轉換為核心的企業化改革、全面推進社會化實踐階段。高校后勤社會化改革主要包括：一是依托社會力量和調動社會資源，為高校承擔和提供后勤服務。這樣真正體現了社會辦大學，并按照社會職能分工，學校只管教學科研和人才質量，其它保障性服務均由社會承擔。二是將高校后勤服務體系和經營實體從高校分離出去，改制成產權明晰，并且具有法人資格的、為高校服務的專門企業。按照市場經濟規律，實行自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場機制，形成資產多元化、管理企業化、經營多樣化、運作市場化的后勤保障體系。三是形成政府引導、市場導向、學校選擇、社會承擔的社會化服務格局。高校后勤管辦分離、只管不辦、引入社會力量辦后勤。
（三）高校后勤管理的不足 首先，高校后勤行業的壟斷性及管理干部采用行政任命，使之很難從內部形成追求低成本高效率的動力。其次，各方面對高校后勤工作的輕視，容易形成高校后勤管理人員素質相對偏低，高校后勤工作管理效率低下。最后，高校后勤績效管理缺乏科學研究，關鍵績效管理指標內容單一。過度關注利潤而忽視了高校后勤是為教學、科研、生活服務這一本質目標，缺乏有效的績效考評機制與制度。
三、平衡計分卡在高校后勤績效管理中的應用
（一）高校后勤戰略目標確定 高校后勤平衡計分卡的源頭即學校的戰略和發展目標，高校后勤并不能不核算成本，成為學校的負擔，也不能一味追求利潤最大化，而忽視了高校所具有的公益性。由此高校后勤的戰略目標只能是：在為高校教學、科研、生活服務的同時，實現資產價值最大化。
（二）高校后勤平衡計分卡內容 主要包括：
（1）關注顧客維度。高校后勤為高校師生服務，擁有多個層次顧客。包括政府、學校一級的管理部門、教師、學生、各學院、其他平級行政管理部門及員工、本部門內部的員工。高校后勤管理活動水平的高低直接取決于其滿足各層次顧客需要的程度。高校后勤應考慮向它的服務對象提供什么樣的服務，是否成功地執行國家、教育部政策（如穩定食堂飯菜價格，確保食品安全等），是否成功地完成學校安排的任務，學生、教師及學校對其滿意度如何等。
（2）財務維度的調整。首先，財務穩健是高校后勤正常發展的重要前提，但財務角度并不要求利潤最大化，而是在為教學、科研、生活服務的同時，自負盈虧，實現利潤，通過對成本管理的管理，在實現組織使命的同時，降低成本，合理地控制預算和支出。其次，高校后勤資源的配置與目標相一致。如將現有資源重新配置以更好地實現高校后勤的目標；尋找和利用校外資金，引入社會力量辦后勤。最后，在滿足高校師生員工需要的前提下，實現資產的保值、增值，從而達到高校后勤資產價值最大化的目的。
（3）內部流程維度的調整。高校后勤內部運行，需要理順業務流程，防止在信息傳遞，溝通中產生不必要的誤解和麻煩，給組織整體的正常秩序帶來影響。另外，高校后勤實現社會化后，自主經營、自負盈虧，自我約束就顯得尤為重要。現高校后勤大部份不動產如房屋、機器設備等都由學校投入，這部份國有資產如何能有效的實現保值、增值，不被不法份子侵吞。除學校對后勤資產進行監督管理外，高校后勤自身的內部控制也是不容忽視的重要方面。四是學習與成長維度的調整。學習與成長是高校后勤是否具有繼續改進和創造未來價值的能力的基礎，通過學習可以增強高校后勤的服務能力、應變力、持久力。
（三）高校后勤平衡記分卡平衡關系 在營利組織應用平衡記分卡，最基本的平衡關系是財務維度與非財務維度的平衡，而對于高校后勤來講，則是高校后勤財務維度與顧客維度之間的平衡關系。這對于明確高校后勤使命，實現績效管理的目標起到了決定性的作用。綜上所述，高校后勤平衡計分卡模型如圖3所示：
（四）高校后勤平衡記分卡指標的選取 主要包括：
（1）財務層面。這方面的指標是反映高校后勤績效最為直接和重要的指標，可以選擇重要的可量化指標。目前可從以下方面進行：一是收人方面，著重對收人的總額、收人的構成等一些指標進行橫向比較和縱向比較；二是支出方面，從經濟性、效率性、效益性三個方面進行評估；三是資源配置效率情況，反映高校后勤在財政資金的扶持下自主盈利的能力大小。
（2）顧客方面。這方面的指標一般不容易像財務指標那樣從高校后勤的會計信息中取得，所以不夠精確，一般都是粗線條、整體性的。可通過問卷調查或座談會等方式，用高校教職員工對高校后勤各項工作實際值與期望值的比率、投訴率等指標衡量。
（3）內部業務流程。這方面的指標可以從高校后勤的工作效率及內部控制兩方面進行反映。
（4）學習和成長。對它的評價主要從激勵、結構優化、培訓、協同效率四方面來考慮。綜上所述，高校后勤平衡計分卡指標如表1所示：
（五）對四個層面賦予不同的等級或權重 平衡計分卡績效管理指標的權重設計可采用以下方法：一是歷史數據參考法，權重的確定以歷史數據作為支撐。二是特爾菲法，采用匿名的方式征求專家的意見，經過反復的反饋修正，最后得到專家的綜合意見，從而對指標權重作出評價的方法。
四、結論
由于各地區社會、經濟情況不同，每所高校后勤所處的地理、經濟環境不同，學校發展戰略也各有特點，高校后勤設置的指標也應根據具體情況作具體分析，并在指標選取上進行控制，以突出重點。相同指標的權重分配也會不同，如一些高校所在地區市場化程度較高，師生的衣食住行可由社會企業方便、快捷、安全的提供，財務指標即可很好的反映顧客滿意程度，財務指標權重就可高一些，鼓勵高校后勤參與社會競爭，優化高校資源配置；而西部一些欠發達地區，或高校所處地理位置比較偏僻（如現今興建的大學城，都處于郊區），交通及食宿大部分仍需由高校后勤提供，顧客維度如師生員工滿意率等指標的權重就相應要高一些。高校后勤根據自身情況開發平衡計分卡，確定關鍵績效指標以及其因果關系；實施平衡計分卡，進行績效考核，通過與預定目標的比較，查找差異原因；通過不斷反饋與改進來增強平衡計分卡的適用性。
