預算管理如何在機械制造企業中得到成功應用，進行資源優化配置，達到現金流預算和資產預算管理，控制風險，本文將從以下幾個方面予以探討。
一、預算管理的財務計劃流程以及規章制度
1．預算管理
目前機械制造企業現金流量的嚴重不足，生產經營舉步維艱，急需提高銷售量，又要提高公司內部管理人員素質和企業管理水平。控制成本、降低費用、加快資金周轉、降低資金占用，成為增強企業競爭能力和盈利能力的關鍵所在。
2．預算監控
多少年來，企業的簡單預算有，但如何實施、以及實施過程中的監控制度尚未制訂。
3．績效評估管理
預算管理的依據在哪里？預算管理的方法有沒有？公司預算管理能否有效？是常期困擾管理層的一大課題。為此，筆者建議從以下幾個方面予以改善：一是實行全面預算管理，加強個性化的預算；二是對那些能做出銷售、生產、支出的重要決策人，包括高層管理及負責重要決策的人員，公司可采取一系列措施將注意力集中于預算管理；三是對預算結果與實際結果進行比較和評價以激勵管理層在預算過程中保持積極主動狀態；四是設立預算與控制部門，負責總預算協調執行、控制與監督并協調解決預算編制參與各方之間的爭端和誤解；五是預算編制先自下而上，再自上而下流程，是企業各層人員參與確定企業目標，實現這些目標的計劃來源于預算程序；六是預算管理系統應以成本費用預算為重點，以現金收支預算為核心，它需要在預算管理的每個環節注意和把握成本費用預算和現金預算的相互關系。
二、財務管理流程如何符合組織的總體戰略與運營規劃流程
戰略計劃可能更多地涉及到敘述而不是數字。對短期計劃而言，環境因素越確定就越要強調報表作用。現代企業管理流程，財務管理不能只停留在業務層面，應更多地向企業總體戰略層次滲透，不但要做戰略的實踐者和推動者，承擔起總體戰略管理職責，而且要做企業總體戰略的設計者，在企業總體戰略制定以及戰略實施過程中進行資源優化配置，并對總體戰略實施結果進行管理和控制，使財務管理流程符合組織總體戰略與運營規劃流程。
現代企業的財務管理已不只關注財務的相關領域，而是越來越多地成為企業經營管理層的伙伴，站在同一層面關心企業的前途和發展，參與企業總體戰略計劃的編制和執行，關系著企業內部諸多部門。財務管理又以其高超的財務專業技能和對公司財務狀況的了解，直接影響著整個公司的生存與發展，因此財務管理在公司中的作用舉足輕重。而財務管理流程又牽扯到企業內部的方方面面，并且對每個人的利益都會產生影響，是一項滲透性很強的管理工作，組織管理中的各項工作，包括人、財、物，產、供、銷，都會通過不同的方式、不同的渠道，流動性的歸集到財務部門，并通過財務報告這種價值活動方式反映出來。從某種意義上講，財務管理又是公司的價值管理者，在組織總體戰略管理中必須承擔起管理職責。
制定財務戰略，保證組織總體戰略與運營流程的順利實施。是要進行資源優化配置；制定組織長遠財務規劃，籌集資本開展資本運營為組織發展戰略提供強有力的支撐，當組織總體戰略流程與運營一經做出，財務部門就要承擔起財務管理的任務，設計財務流程，使之符合組織的總體戰略流程，參與資本運作的設計，是推動者和實施者
三、預算與實際情況的對比分析
1．年度財務狀況分析
（1）損益表分析：三年企業的經營收入，稅金及附加稅，營業毛利，營業費用，管理費用，財務費用，營業利潤元，營業外支出及利潤總額。
（2）資產負債表分析：三年企業負債比率，說明企業全部資產能否清償債務，流動比率為說明企業資產流動性，存貨的多少。企業存貨周轉天數，應收賬款周轉天數。
（3）現金流量表分析：三年經營產生的現金流量，投資活動產生的現金凈額，籌資活動產生的現金流量，得出現金流量。
2．年度實際結果的對比分析——差異分析
（1）損益表差異分析。銷售收入較上年增漲還是減少，總銷售額比上年？各種產品毛利情況。減少毛利低的產品生產，努力增加利潤高的產品投入量。對管理費用項目進行分析。
（2）資產負債表差異分析。一是毛利率分析，即組織生產能力，增加生產量，實行節能降耗，組織創新研發，利用新工藝等將因原材料漲價引起的不良反映；二是資產周轉率分析，建議加快生產發貨組織；三是存貨周轉率分析；四是應收賬款周轉天數分析。
綜上分析，企業由原材料價格上漲引起一系列的成本增加、利潤減少、現金流緊張等反映，應引起企業管理層的高度重視。
（3）現金流量表差異分析。現金流量表是分析經營活動產生的現金流量，較上年度增多還是減少，各項目現流情況分析。
3．企業內、外部環境分析以及與競爭對手的對比數據分析
（1）波特五力分析：五力模型基于行業組織經濟學的“結構—行為—業績”框架。框架表明行業結構將對該行業公司的行為或競爭行為產生影響。一是現有企業之間的競爭。目前，我國煤炭、原油、天燃氣等資源面臨嚴重短缺，核電尚不具備大規模興建，未來幾年內仍將大力開發利用水能資源，機電金屬結構待業將穩定增長。主要存在的突出特點是：產品的差異性小、客戶的轉換能力強、退出無障礙和市場已經成為寡頭壟斷。二是行業中潛在的新進入者的威脅不太大：國家對于投資項目的審批政策變動，推動了地方和外資的涌入，但行業存在相對穩定的現金流，行業利潤不高，吸引了民營企業對小水電的投資，行業潛在的新進入者較多但不構成太大威脅。三是買方的討價還價能力。國家對行業的投入及外資的涌入、民營投資開放，市場容量較大，客戶的密集程度增加，市場前景很好；客戶的轉換費用比較低，機電裝備制造行業處于客戶下游，削弱了與買方的討價還價能力。相對來說，企業的制造能力越大，與買方的侃價的主動權就大一些。四是供應方的討價還價能力。由于行業的特殊性，目前尚未出現原材料的替代品，造成我與供貨商的談判能力弱。五是可替代產品。機電裝備產品具有專門用途性和專設型，具有較差的可替代性。所以面臨的替代威脅不大。
（2）總體評估——SWOT分析。SWOT分析被用于分析行業環境，它不僅能被用于分析企業的外部機會和威脅，也能分析企業的內部優勢和劣勢。見表1。
綜上所述，企業需要加強成本管理和控制，增強預算管理能力和生產控制能力，在實行預算管理的基礎上，重新設計生產流程，在降低材料消耗的基礎上減少生產程序上的浪費，節省人力物力，使企業利益最大化。
四、報告程序
報告上報董事會、企業經營管理層、職工代表大會（年度報告）。
通過對財務分析，找出了企業原來存在的問題，以前的企業生產經營均是忙目的，沒有計劃性，年底總結也是走過程。通過分析認識到企業存貨周轉率過慢。
企業通過歷年來的預算證明，利用科學的預算方法，通過正確的企業財務預算來確定企業戰略目標，再以目標制定績效考核標準，以績效考核標準推動預算，以預算找出企業運行管理中的偏差，再采取及時有效的措施效正企業管理及生產經營目標，以歷次預算獲得成功的企業管理經驗再推動企業管理，實現了通過預算才能獲得成功。
