摘要：本文針對公路工程項目成本管理，結合公路施工企業管理現狀，提出了“三階段成本管理法”。
關鍵詞：定額系統 項目經理部 標后預算 成本控制 指標分解 經濟效益
公路工程項目成本管理是公路施工企業管理的綱，應該貫穿公路工程項目管理的全過程三個階段，即：投標階段、施工階段、竣工階段。各個階段的工作內容不同，所以成本控制的主要任務也不同。現分述如下：
一、投標階段成本管理
在投標階段成本控制的主要任務是編報適合本企業施工管理水平、施工能力的報價。現階段施工企業在投標時一般按照部頒定額編制預算，根據合同和設計文件、現場考察情況、競爭對手以往的報價水平以及業主的中標原則確定項目的最終報價。而在國外，國家沒有統一的定額，也沒有“定額”、“指標”這各叫法，基本上都歸結為“價格”、“單價”、“費用”，投標時按企業自己積累的基礎資料由有經驗的造價工程師編制工程所須費用，結合市場競爭情況和掌握的同類企業報價水平確定項目的最終報價，這就是為什么外企在世行項目低價中標原則面前進退自如，而國內企業在統一的部頒定額的指導下，常常傳出投標投虧的信息的原因。實際上，這種“虧”一是相對于部頒定額而言，二是相對于市場不規范、有的業主不尊重合同而言的。
二、施工階段成本管理
工程項目中標以后，我們通常建立項目經理部，項目經理部應該是施工階段項目成本管理的主體，具有如下職能 確定項目經理部的成本控制目標；項目經理部建立成本管理體系；項目經理部對各項費用指標進行分解以確定各個部門的成本控制指標。
（一）確定項目經理部成本控制目標
公司對項目經理部成本目標的確定是通過編制、下達標后預算、與項目經理部簽定經濟合同來實現的。面對由于市場競爭越來越低的報價，企業再像計劃經濟那樣粗放管理，那么許多項目將必虧無疑。所以，為了控制項目經理部的成本，降低消耗，確保項目不虧損并略有盈余，公司應該對中標項目依據內部定額體系編制的《企業內部預算編制辦法》和《企業內部預算定額》以及《企業內部機械臺班費用定額》編制出標后預算。標后預算的總費用即項目經理部成本控制的總目標。
（二）項目經理部建立成本管理體系
成本控制目標一旦確定，項目經理部的主要職責就是通過組織施工生產、加強過程控制千方百計的確保成本目標的實現。首先要建立成本管理控制體系，確立項目經理是成本管理的第一責任人，成立由工程技術、物資機構、試驗測量、質量管理、財務等部門參加的成本控制小組，定期進行項目經濟活動分析。同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調動各級領導和項目所有人員成本的積極性。
（三）成本控制指標的分解
標后預算的下達只能說是公司對項目經理部明確了成本控制的總體目標，而項目經理部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對標后預算進行進一步的分解。分解可以拋開定額，根據現場實際情況，主要從以下幾方面著手：
⒈直接費的分解：直接費的成本控制指標主要應分解到作業層、管理層的工程技術部門、材料部門、機械部門、合同計量部門、試驗室、財務部門、質量管理部門。
作業層：項目的管理實行管理層、作業層兩層分離，管理層與作業層一般通過簽訂承包合同明確作業層的質量、進度、安全、現場文明施工、承包費用等項指標，所以作業層對某項工程的承包費用即為其成本控制指標。
管理層：作業層各項成本目標的實現是通過管理層各職能部門的嚴格管理和現場工程師的嚴格監督來實現的，所以，管理層各職能部門必須有明確的成本控制指標，以確保其在施工過程中確實起到管理控制的作用。
工程技術部門：應承擔兩項指標。一是某分項工程按實施性施工組織設計所確定的施工方案計算的直接費用的某單項施工設計的造價作為方案設計人員的成本控制指標；二是通過有效的現場管理和現場監督，確保施工按方案進行作為現場施工技術人員的成本控制指標；上述兩項指標作為對部門的考核指標。
材料部門：應承擔兩項指標。一是以標后預算中材料的原始單價作為材料采購人員的成本控制指標：二是以試驗部門根據優化配合比計算出的材料數量乘材料損耗系數得出的材料損耗數量作為材料管理人員的成本控制目標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
機械部門：應承擔兩項指標。一是按標后預算所預測的臺班數量計算的機械直接使用費作為機械管理人員的成本控制指標；二是根據經驗計算機械小修、油料費用作為機駕人員的成本控制指標。上述兩項指標作為部門的考核指標。
試驗室：應承擔兩項指標。一是根據標后預算所采用的混合料配合比計算的各類材料用量及費用作為優化配合比人員的成本控制指標；二是將按優化后的配合比計算的各類材料用量及費用作為現場檢測人員的成本控制指標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
財務處：一是生產一線工人的工資總額控制，二是控制作業層承包工程的費用支付作為主管支付的財務人員的成本控制指標； 上述兩項指標作為部門的考核指標。
質量部門：根據經驗和工程實際預測質量管理的預防費用、鑒定費用、可能發生的返工、返修費用作為部門的成本控制指標。
⒉現場管理經費的分解：這類費用主要由經理部管理層控制。對這些費用的分解應拋開定額按管理人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費、指揮車各項費用、財務費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到管理層各個職能部門。
（四）項目成本的過程控制
成本指標確定后，必須在施工過程中從開源和節支兩方面來入手。所謂開源就是深入研究招標文件、設計文件、合同條件等合同內容，以達到增收的目的；節支就是通過加強內部管理提高勞動生產率，降低消耗，從而降低工程成本。
⒈開源增收的途徑
（1）成本控制小組應組織有關部門認真會審設計圖紙，在滿足業主要求和確保工程質量的前提下，結合項目施工的實際，對設計圖紙進行認真會審，提出可能變更項目，在施工過程中有針對性、有目的向監理工程師提出變更意向，及時計算出變更項目工程數量的增減和合同價的增減。
（2）認真研究合同條件，積累、分析各類施工原始資料，整理和記錄合同范圍內的工程變更資料，及時發現索賠線索，及時向監理工程師提出索賠報告。
⒉加強內部成本管理與控制的途徑
（1）編制施工進度計劃，組織均衡生產，降低按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、機械租賃費等，同時還可以拿到業主的進度獎；
（2）根據進度計劃編制分項、分部工程工、料、機消耗計劃，實行施工任務單和限額領料單制度，做好每一個分部分項工程完成后的驗收以及實耗材料數量的核對工作，以保證工程實體數量、任務單、領料單、現場余料幾項數據的真實性。然后與材料消耗計劃進行對比，計算分部分項工程的成本差異，分析差異原因，采取有效的糾偏措施。
（3）據合同要求和項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、機械配備、人員素質，制定先進的、經濟合理的施工方案。施工方案不同，工期就會不同，所需機械也不同，所發生的費用也不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵。可以同時制定幾個比較施工方案，以便從中優先最合理、最經濟的一個。
⒊對分包隊伍成本的控制：對分包隊伍的成本管理主要應抓以下幾方面：
（1）認真測算分包單價，簽訂維護雙方利益的經濟合同。在施工過程中，對分包工程的質量、進度、現場文明施工、特別是工程的計量支付進行控制。
（2）計日工的控制：由于計日工具有隨機性，所以應由成本控制小組事先根據分包單位分包工程量預測、估算出計日工的控制總量，由現場工程師簽認、合同計量部門審核、項目經理部主管領導審定，才能進行計量。
（3）堅持獎罰分明的原則。在各個分包隊伍之間開展進度、質量競賽，獎優罰劣，以起到保證質量、加快進度、降低成本的作用。
三、竣工階段的成本控制
（一）盤點剩余物資存量，有的物資可合理估價移交給下一個項目，有的可就地處理。
（二）及時辦理工程結算，做好工程決算。合同計量部門應會同財務部門根據竣工圖和合同、計量資料做好工程決算，及時向甲方進行工程結算。未簽認的工程量及時請監理工程師簽認，該批的變更、索賠報告，及時請監理工程師簽字并跟蹤業主及時批復。
（三）在缺陷責任期，項目經理部應明確留守責任人，并根據剩余工程量、留守費用，可能出現的保修項目編制缺陷責任期費用。
（四）編制翔實的反映整個施工過程的成本控制資料，進行項目經濟效益分析，查找管理方面的不足，作為下一個項目的管理重點。
