隨著改革開放的不斷深入，過去企業在計劃經濟體制下的管理制度和管理方法，已無法適應現代市場經濟體制的要求，客觀上要求必須進行制度創新。新《會計法》第二十七條規定：各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度。單位內部的會計監督執行，靠的就是內部控制。內部控制是實現現代企業管理的重要組成部份，也是企業生產經營活動賴以順利進行的基礎，目前市場競爭日趨激烈，為了增強企業的競爭實力，提高企業的經濟效益，使股東的利益最大化，要求企業必須建立并強化內部控制。
一、 內部控制概述
內部控制的發展經過了一個漫長的時期，大致可以區分為內部牽制、內部控制制度、內部控制結構與內部控制整體框架等幾個不同的階段。1992年美國COSO委員會發布《內部控制--整體框架》（Internal Control-Integrity Framework,即IC-IF）的報告中提出：內部控制是一個過程，由公司董事會、管理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效果和效率、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程。同時提出內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互聯系的要素。隨后又在2004年12月頒布了《企業風險管理》作為IC-IF的進一步發展。
我國在獨立審計準則中將內部控制定義為：內部控制，是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保證資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內部控制包括控制環境、會計系統和控制程序。其目標是：確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性。除此之外，保證單位內財務活動的合法性也是內部控制的目標。其主要作用包括：有助于管理層實現經營方針和目標；保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失；保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性。
二、內部控制在實踐中的應用
某公司于2001年由原國有獨資企業改制為國有控股、自然人入股的有限公司，公司高層為了保證國有資產保值增值，使股東利益最大化，高度重視內部控制，把內部控制從管理結構上分為會計控制和管理控制兩方面，會計控制主要是對財產物資的安全性、會計信息的真實性、完整性及財務活動的合法性的控制；管理控制則是為保證經營方針、政策的貫徹執行，促進經營活動經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現進行控制。內部的會計控制是企業內部的核心層次，而管理控制則是企業內部控制的框架層次。這兩方面相互依托，縱橫交織，相互制約，形成了有效運行的企業內部管理的控制網絡。
1、組織規劃的控制，根據內部控制的要求，遵循不相容職務分離的原則、所謂不相容職務，是指那些如果由一個人或一個部門擔任，既可弄虛作假，又能夠掩蓋其舞弊行為的職務。
（1）不相容的職務分離。比如，在會計工作中的會計和出納屬于不相容職務，需要分離，因此本公司在設置崗位時，做到采購與倉庫管理的分離，保管財產與記錄財產的職務分離，如：總務負責采購倉管員清點入庫，會計根據進料單編制憑證，借： 原材料、貸：銀行存款，月底，會計根據倉庫保管員提供的出料單編制會計憑證，借：主營業務成本（或管理費用）貸：原材料，這樣一項經濟業務至少經過四個人：采購、保管、領用人、會計，由于崗位設置明確，內部控制有序的開展。
（2）組織機構的相互控制。根據本公司經濟活動的需要分設為五個職能部門（包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、工程技術部、生產管理部），其職能部門的設置和職責分工體現出相互控制的要求。如：公司授權人力資源部負責公司的人工費和福利費的預算和使用，計劃財務部每月根據人力資源部的通知辦理薪酬、福利的發放，同時計劃財務部對董事會下達的人工費總額進行控制，體現出各部門之間相互控制，相互聯系和相互監督。
2、授權批準的控制。公司根據經濟活動的需要，對內部各個部門和公司員工處理經濟活動進行權限控制。如公司出臺了“有關差旅費報銷的通知”、“專項報銷審批權限”等文件。
3、預算的控制。公司在2003年開始全面預算工作，通過兩年來的實踐，我們做了大量的基礎工作。首先，思想上高度重視，加強宣傳工作，讓全體員工認識到全面預算管理不是公司領導和計劃財務部的事情，而是公司每一位員工的事情。其次，將年度的經營指標分解到季度指標。再次，將主要經營指標落實到部門并建立一系列考核辦法,主要經營指標包括：收入、毛利、節約成本等。同時，公司授權計劃財務部對預算的執行情況進行跟蹤和控制。
4、實物資產的控制。首先，嚴格對實物的接近控制，如現金、銀行存款、倉庫的存貨，除出納和倉庫保管員外，其他人不得接觸。其次，加強實物管理，對庫存現金每個季度進行抽查盤點，對固定資產、低值易耗品每年清查一次，要求做到賬實相符、賬賬相符、賬卡相符,保證資產的安全。
5、成本的控制。我們根據集團公司下達經營指標，結合公司的實際情況進行相應的成本控制。本公司主要從事通信工程的勘測、咨詢、設計和監理，對每項工程設計的前期必須是實地勘測，故工程技術人員占總人數90％，是一個技術密集型的企業。在激烈的市場競爭中，員工工作壓力非常大，為了讓員工出差在外有一個較好的生活工作環境，同時也考慮到節約成本，在省內每個地區都聯系了定點賓館，規定了住宿的標準。從2004年開始加強成本的精細化管理，每個月末由負責采購的部門申報次月用款計劃表，這個表主要有兩方面的作用：一是成本開支計劃；二是現金流的使用計劃。該計劃表由計劃財務部審批后報公司高層領導批準，而后交采購部門按計劃實施；采購部門按采購程序進行，達到招標條件的就招標，計劃財務部根據采購部門提交的、批準后的計劃表進行報銷。另外，計劃外的經濟活動可由采購部門進行預算外申請，經批準后，方可執行，否則不予辦理報銷手續。
三、內部控制在實踐中發揮的作用
經過近兩年的努力，公司內部控制的建立在理順公司內部流程、加強公司管理方面發揮了很大優勢，其表現如下：
1、計劃財務部從原來不了解生產和市場到現在介入生產管理并參與市場營銷。原來財務部僅知道一年完成的設計工作量多少，但是不知道具體的結構，比如：完工的設計工程中，可按運營商、專業、省內外等進行分類，市場營銷部負責設計費的結算工作，該結算的設計費的是否都結算財務心中沒個數，應該說，在生產管理部與市場營銷部之間少了一個監督的環節。引入內部控制后，現在是每個月生產管理部提供一份完工設計項目表，計劃財務部可根據需要，進行分類，在介入市場營銷方面，計劃財務部主要是掌握收費情況，由于設計行業有其特殊性，工程周期比較長，基本上從開始接受委托到收到設計費，時間大約在1-2年，因此，收費是公司一項非常重要的管理內容，計劃財務部左手撐握著生產管理部提供的完工資料，右手掌握市場部提供的每個項目結算通知書以及設計到款情況，從中進行核對，發現錯、漏收可以及時糾正，起到了監督作用，防止設計費的流失，保證資產的安全。
2、把完成全面預算的指標落實到了實處，做到“部門有指標，人人背指標”，改變了以往預算是財務部的事情，與員工無關的局面。
3、授權明晰。過去公司授權不明晰，導致財務人員在報銷過程中，對每項經濟活動的審批部門或人員不了解，有時直接要求員工找公司最高層領導簽字。隨著公司業務從省內開拓到省外，原報銷制度規定，出省差旅費由公司領導審批，方可報銷。公司員工二百多人，領導一天下來都是忙于審批這些非經濟事項，員工也覺得報銷手續非常麻煩，怨聲載道。在引入了內部控制以后，公司發文規定：員工出差省外只要是于工程設計有關的勘察、會審的差旅費用，由員工所在的部門領導審批既可；同時還出臺了“專項審批權限表”，表中明確規定各種經濟活動審批的部門或人員，既方便員工，也減輕了公司領導的負擔，財務人員也有法可依。
4、現金流是企業生存的基礎。沒有錢，企業就無法運轉，這一點筆者體會最深。雖然現在可以向金融機構貸款，但是由于貸款手續復雜，有時要兩三個月才能把手續辦下來，無法在公司的資金不足時及時獲得貸款進行經營活動。但是，在引入內部控制以后，加強了計劃和預算管理，改變過去由于現金流的不足，導致急需物資無法采購，從而影響正常經營活動的進行。以往是采購部門指揮財務部門，現在是財務部門控制采購部門。比如，計劃財務部要求各個用款部門在每月底上報次月用款計劃，收集后統一審批。預計現金流可以滿足用款計劃時，就全部批準；預計現金流無法滿足計劃用款時，可根據輕重緩急安排采購計劃，有時可以利用企業的信用度，在大宗采購的標書中可注明，貨款可分批支付條款，這樣既不影響生產又能緩和資金不足的困境。
四、在實踐中遇到的問題
任何事物都具有兩面性，內部控制在發揮其應有作用的同時，客觀上也存在固有的局限。以下是筆者在實踐中對內部控制固有局限的幾點體會：
1、計劃不如變化快。企業內部控制可能因經營環境、業務性質的改變而削弱或失效，因為，企業制定的內部控制制度是針對重復發生的業務類型而設計的，在實際操作中對不正常或未能預料到的業務類型失去控制能力，如：公司由于經營環境的變化，成立了分公司，對于分公司的管理，沒有前車可鑒，更沒有配套的規章制度，特別是在財務報銷方面，只能采取特事特辦先運轉起來再說的政策。
2、內部控制導致成本的增加。內部控制制度的建立，做得越細，投入的人力資源就越多，導致了成本的增加。如每個月的用款計劃表的編制給計劃財務部增加了很多工作量。首先，每個月底要收集計劃表；其次，上報公司領導批準；再次，每筆經濟業務的報銷都要進行相關的核對。
3、內部控制有時無法按設計般執行。我們經過一年的精細化管理，采購部門所上報的當月用款計劃表其實大部份的經濟業務在此之前都已經發生，如：五月份的計劃中采購復印紙總價款3900元，當會計在辦理報銷時，卻發現報銷發票上填寫的時間是四月份。出現這種情況有兩方面的原因：其一，現在是市場經濟，商家在銷售方法上是靈活多樣，如：由于是固定的采購商家，零星采購一個電話，商家就送貨上門他們一般都不急于結算，因此就出現，送貨在前結算在后，有的商家是一段時間結算一次。其二，公司內部要求每一張發票，基本上要求有三個以上的人簽名，所以，在簽名的程序過程中也要有一定的時間。本公司人員流動性較大，每天約有40%的人員出差在外，因此這種計劃表還存在著不足。
五、對完善內部控制提出的幾點意見
1、如何把握授權的度。企業經營管理是一個復雜的系統工程，保證這個系統的正常進行，合理的授權是必然的。對于法定代表人，既要保證其經濟決策的獨立性和權威性，又要保證其經濟行為的效益性和廉潔性。權力的度量界定是關鍵的一環，對內部控制執行者的授權也有一個度的設置，對不同的控制環節要有不同的權力授予，才能使用權內部控制制度有效運行。不管是哪個環節，在具體授權時，應認真研究從而準確掌握，這樣既能保證經營決策有效運作、管理制度的有效執行，又能保證權力制衡得到落實。
2、加強對內部控制的投入。通過實踐，內部控制制度的建立是有利于企業的生存與發展，有利于企業經營目標的實現。由于實施內部控制，需要投入一定的人力與財力，如：現要求用款部門每個月要上報用款計劃，收集匯總是財務部門，這樣計劃財務部的工作量就增加，為解決財務人員現象，就需要增加人員；另一方面，在辦公自動化還未能普及的狀態下，上報用款計劃表的紙張，經批準后計劃表再復印給實施部門，成本在不知不覺中也增加了。根據成本效益原則，對于效益大于成本的內部控制，就應當增加投入。
3、加強對綜合性財務人才的培育。企業會計控制是企業內部控制的重要組成部分，而承擔該控制職責的主要是財務人員。這就要求財務人員要能夠真正擔當起內部控制的重任。科學的內部控制制度是對企業經營管理各個環節實施有效監控的制度，它將大大突破了財務會計的工作范疇和技術領域，是投資、金融、市場、法律、營銷等多方面知識的融合，沒有相應專業知識的支持，內部控制是不可能完全到位。但是，目前既具備有相應會計專業知識，又有組織、指揮和協調工作能力的綜合性財務人才為數還是有限。因此，提高實務操作能力，學習先進的專業知識，培養更多優秀的財務人員就顯得刻不容緩。
內部控制的實施，促使公司管理組織結構合理，管理制度健全，管理方法科學，管理手段先進，責、權、利更加清晰，最大限度地調動公司員工的積極性，提高了工作效率，取得更好的經濟效益。
