“環衛集團實施內控建設是企業發展到一定階段，對打造核心競爭力的迫切需要。”近日，在北京環衛集團（下稱“環衛集團”）內部控制體系建設啟動大會上，公司總經理邵培表示。
環衛集團從2006年組建以來，經過5年的探索、實踐與發展，其經濟實力、經營績效已明顯增長，截至2010年年底，環衛集團資產總額由成立之初的17億元上升至41.57億元，增長145%；營業收入由9.6億元上升至12.1億元，增長26%；年度利潤總額由虧損578萬元提高到盈利2509萬元。
內控是風險管控的需要
2000年10月，北京市環境衛生管理局撤銷，2001年12月，原屬北京市環境衛生管理局管理的北京市第一清潔車輛場、北京市第二清潔車輛場、北京市第四清潔車輛場重新組合為北京市一清環衛工程集團有限責任公司、北京市二清環衛工程集團有限責任公司、北京市四清環衛工程集團有限責任公司、北京市北清機掃集團有限責任公司。2006年4月，上述4家公司合并重組為環衛集團。從原有的事業單位體制轉向企業，邵培見證了這家曾靠財政劃撥資金的單位一步步打造自身競爭力、實現自身品牌成長的整個過程。
“2001年轉制到現在10年多的時間，我們面臨著很多的風險，比如決策風險、投資風險、經營風險、管理風險，如何規避風險、防范風險，促進企業健康發展，就需要依靠現代的企業制度，尤其是建立起一套完整的內控體系，通過層層制約、層層把關，將風險防范在第一時間。”邵培說。
而且，目前，環衛集團的業務已發展到京外，對風險管理的需求日益加劇。如2009年在遼寧盤錦，環衛集團以BOT（Build-Operate-Transfer）的方式進行管理和運行，為盤錦市建立了一個日均處理垃圾達600噸規模的生活垃圾填埋場，這不僅給公司帶來了不菲的收入，也讓盤錦市獲得了遼寧省環保事業重獎；在廣東江門，我國第一僑鄉，環衛集團于2009年也投資建設了生活垃圾衛生填埋場，設計規模起點為日均1000噸，有效緩解了江門城市環境衛生的難題。
投資雖回報頗豐，然而，有投資就有風險，在這種情況下，環衛集團風險管控的“弦”繃得更緊了。
早在北京市啟動內控建設之前，環衛集團就曾自行建立了一套以財務為主導的企業管理方案，這是一套重點從財務方面入手的內控體系。但隨著環衛集團快速的發展，這已經難以滿足集團的整體需要，而在集團上下建立起一套自上而下的內控管理體系，成為當前環衛集團發展最為迫切的需要。
從流程梳理提升管理
邵培說，“十二五”期間，環衛集團有信心成為全國行業內領軍企業。而在“十二五”第一年作為試點企業率先啟動內部控制建設，對環衛集團無疑是一個難得的契機。
此次被選為北京市內控示范企業，環衛集團可謂拭目已久。北京市財政局組織企業到內控體系建設比較先進的企業進行調研，邵培每一次都會全程參加。每到一個企業，每一個企業內控建設中所展現出的管理思想，都觸動著邵培，也給予他更多的啟發。
比如在中石化，邵培感到，其項目評審和財務資金的統一管理效果非常明顯，不僅財務成本控制得好，對集團投資也很有幫助。今年11月從中石化考察歸來，邵培就在集團內就汽車燃料問題進行了思考。環衛集團環衛車一天耗油就要幾十噸，一年需資金1600多萬元，集團旗下各子公司各自采買，燃油的質量和價格參差不齊。為了改變這種情況，環衛集團與中石化北京分公司簽訂了戰略合作協議。作為大客戶，中石化北京分公司給予了環衛集團非常優惠的價格，同時也對油的質量進行了嚴格把控。
同樣讓邵培觸動頗大的是到中石化調研時對方所介紹的臺灣臺塑集團的管理經驗。臺塑集團內控建設最大的亮點就是雖沒有任何規章制度，卻將管理自然而然地融入到了整個生產流程中。
邵培說，如果內控建設是通過梳理制度，將制度和流程變成書放在那里，也就失去了企業實施內控的原動力和根本意義。參觀各個企業的內控建設成果，最為觸動的就是他們都將內控管理的思想和方式很好地融入了企業經營管理的每一個環節，而且可操作性很強。
