供電企業；全面預算；財務管理
一、電力行業全面預算管理的現狀
全面預算管理是一種先進的企業預算管理模式，是在對預期經營活動、投資活動和籌資活動通過預算進行規劃測算的基礎上，對其過程和結果進行核算、控制、分析、調整、考核等活動的總稱。上世紀 90 年代以來，國家電網及下屬公司開始實行預算管理，主要是成立預算管理組織及制度，在進行電力體制改革后，預算管理工作也得到了不斷深化，目前已經形成了一些分層管理的組織體系及優化制度，但是實踐中也存在著一些問題。
二、供電公司全面預算管理的分析
A供電公司是電網公司管理工作的一個標桿單位，其管理思路就是以預算管理為中心，以提高經濟效益，以該思路為指導，由此將生產經營活動都納入到預算管理中來。
（一）供電公司全面預算管理的應用
1、預算管理的組織
與眾多電力企業一樣，A公司在預算管理的組織建設上，一開始就采取了“金字塔”型得體系，即在預算管理委員會的領導下，通過預算管理辦公室和預算監督辦公室相互監督，層層管理，落實各職能部門的責任和作為考核依據。
其中預算管理委員會作為決策層，由主要領導掛帥，其職責是確立公司的戰略目標、審查、修改公司預算及經營管理辦法、審查下屬機構的年度預算分解考核指標、確立各職能部門的權限和職責，協調預算控制和執行中得問題。預算管理辦公室主要負責預算管理的具體組織與協調工作，分析預算目標并結合企業經營的實際情況。組織落實各預算部門的執行工作。預算監督辦公室則主要是對預算的執行進行監督，向委員會及時匯報預算執行情況，對出現的問題及時發現和給出解決方案。
在這些部門之下，由基建部、人事部、財務部、營銷部、農電部、監察部、審計部等相關部門組成預算工作小組，開展全面預算管理的具體工作，包括制定預算制度，編制、審核、上傳下達、控制、考核預算工作。并推動各預算管理部門落實預算指標。
2、預算的編制
A公司的主要預算編制工作是以上下結合的編制原則來操作，具體而言，其基本步驟是由算管理委員會下達預算目標和編制方針，由相關職能部門在對預算目標和編制方針理解和研究的基礎上，對預算影響因素進行分析素，就此提出部門預算。由預算管理辦公室對各部門預算方案進行分析、審查、匯總的基礎上，組織召開預算會議，進行調整建和修改，然后匯總上報預算委員會審議批準。
在這其中，有一些關鍵點是值得注意的：
（1）首先是前期準備工作中，需要明確預算管理的依據，主要是對企業的歷史財務數據、市場信息、企業資源進行分析，掌握企業的發展趨勢，了解基層產運行的成本需求變化情況，可以采用與變電處、調度所等基層班組運行人員進行座談，根據電力行業的設計預算編制表格。
（2）在確立預算編制定額標準下，根據以往的消耗水平和成本狀況，對常用成本進行分析，制定了《常用辦公用品耗用標準》、《電腦耗材耗用標準》、等10 大類共計200 余項費用定額和標準，由此作為制定預算計劃和各預算管理部門加強成本控制的依據。但這一標準并不是靜止的，而是根據市場和業務的變化，隨時進行動態調整。
（3）在確立具體的預算內容上，主要在細化到各職能部門后，由各部門根據本部門情況，從最小的發生費用和收入的中心開始，將預算編制工作延伸到基層班站，編制業務預算。以營銷預算的編制為例，有以下幾步操作步驟：
首先是進行用戶用電信息進行調查分析，確定預測方法。①收集用電資料；②對用戶用電進行環境分析；③預測用戶可能用電量；④形成預測基本信息。
其次是對用電市場進行分析。①對專變用戶逐一進行市場調查；②詳細調查每戶當年生產計劃、市場環境與電量需求關系；③綜合用戶當年電量需求預算；④按照電價政策，求出每戶收入預算。
最后是在此基礎上，形成本單位的營銷預算。①逐戶審核預算資料；②匯匯總形成本單位預算資料；③形成預算草案報告；④上報預算草案。
3、預算的執行
A公司在執行預算上，手段較為剛性，主要是建立了以下機制：
（1）對各級審批權限做出了明確規定，以盡量防止和尖山預算外事項的出現。
（2）設立預算管理專崗，對收入電價、成本費用、基建工程等核心業務預算執行建立臺帳。
（3）要求各預算部門每季度開展預算分析會議，回報預算執行情況，對差異較大的（超過5%），需要做出書面解釋和提出解決方案，及時了解預算執行信息以糾正執行效果，確保預算不過度偏離實際。
（4）預算監督
預算監督工作主要由預算監督辦公室負責，一般以月度、季度、半年度和年度為周期，根據各部門預算指標情況，與該部門負責人及部門績效考核掛勾，嚴格獎懲。同時注意，預算考核的合理性和科學性問題，在加權平均考核時，同要注意負責人和部門年度綜合業績考核得分的差異問題及時進行調整。
（二）供電公司全面預算管理的一些不足
1、預算管理缺乏戰略性
電力企業傳統的預算過于偏重于損益預算，對于資本性預算又偏重于當年資本性收支安排，這就導致企業的預算管理缺乏總體性和戰略性。基層單位和部門過于重視自身利益，而忽略企業總體戰略目標的貫徹和執行。
2、非財務指標的忽略
目前在電力企業全面預算管理中，以業績為基礎進行績效考核是常態，但企業在發展過程，各種因素對企業的經營狀態都有影響，諸如文化、人力、環保等因素，因而使績效考評與實際情況偏差較大。
3、管理手段問題諸多
作為現代化的企業，在預算管理上不少工作還是通過手工完成，在數據共享和交換上，效率較低，反饋較慢，直接影響了預算編制、銜接、執行和控制工作。
三、電力企業全面預算管理的對策
1、預算目標的合理制定
在制定預算目標時，一是要戰略指導與企業實際相結合，即目光要遠大，要與企業戰略實際相符合，既要符合國家電網“一強三優”的發展戰略，同時也要符合本企業內部生產經營的客觀實際；二是要由市場導向，考慮到電力市場的變化，投資安排上要符合電網規劃，優先考慮重點項目，同時嚴格控制成本費用開支，其增長幅度一般不應高于售電收入的增長幅度；三是控制經營風險，使企業負債率保持平穩，提高應收電費周轉率。
2、采用合理的編制方法
（1）采取彈性預算法編制。對收入預算、成本預算、損益預算上可以采用彈性預算法編制。
A．在收入預算上，允許責任單位預算執行結果控制在規定范圍內，使得預算控制、分析與考核更具可行行。通過分別設置“基本目標值”與“挑戰目標值”實現收入預算的動態管理。在售電量預算的編制時，要求歸口管理部門同時下達電量比例控制計劃，以保證電量總體增長的前提下，盡可能保持優化比例。
B．在成本預算上，根據可預測的售電量和線損率，以變動成本法為基礎，采用彈性預算的方法進行編制。
C．損益預算。當前電力企業的年度損益預算主要采取固定預算的編制方法，由于對售電量預測往往過于保守，結果使售電量的預算值與實際值有較大偏差，如采用彈性預算方法編制損益預算，可以適應不同的售電量和售電單價，從而有效地防范企業經營風險。
（2）對管理費用預算采用零基預算的編制方法。目前電力企業的管理費用預算大多采用增量預算編制方法，但管理費用預算中的很多項目，并不是以上年度實際發生項目及發生額為基礎的，所有收支以零為出發點編制預算更符合實際，能有效的控制費用增長。
3、預算執行實施進度控制
為有效克服預算控制與指標實際運行狀態脫離的問題，切實實現費用開支的可控，需要加強對可控成本的進度控制，對費用開支都提出時間進度要求，有利于電力公司資金流量的控制調配。
在確定預算指標后，需要費用實施部門提供每月提報費用開支計劃，由財務部門匯總后按照全年費用均衡結算進行綜合調整。計劃下達后由專人負責核對執行，對未按期完成的費用項目，需要及時查明問題原因，落實道具體的職能責任部門，并在季度考核中加以體現。
總之，電力公司在實施全面預算管理中，必須注意結合行業特點，以企業發展戰略為指導，在實施預算管理過程中加強關鍵節點的控制和進度控制，及時發現存在的問題，提出解決方案，將全面預算管理做的更細更好。
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