一、我國集團企業內部控制體系存在的問題
1.法人治理結構不完善
公司內部缺乏制衡機制,對管理系統缺乏控制,導致內部控制形同虛設。一些集團企業產權不明,且集團企業高層人員素質差,不懂內部控制為何物,當然更談不上加強內部控制制度建設了。有一些集團企業沒有根據企業規模,業務性質等特點去設計,造成企業的內部控制不切實際,偏離控制重心。
2.缺乏內部控制的評價程序
健全的規章制度和完善的操作流程,是內控體系的重要組成部分,可以有效地防范風險。目前,雖然絕大多數集團企業都建立了內控體系,但其操作規程都較為粗放,缺乏統一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。
3.內部審計沒有有效發揮作用
內部審計作為內部控制的重要組成部分,是集團企業改善經營管理、提高經濟效益的自我需要。但是,我們調查發現,集團企業的內部審計并沒能真正履行其應有的職能,其存在的問題主要有:首先,對內部審計重視不夠。其次,內部審計部門獨立性不夠,監督力度不強。
4.信息交流不暢通
目前,我國集團企業的會計核算基本上脫離了手工操作的賬務處理過程,許多集團企業內部控制的很大一部分也實現了計算機化,這既節省時間提高了工作效率,又減少了人為因素對內部控制效果的影響。然而,有些集團企業下屬企業多,集團母公司對下屬各企業情況的了解渠道不通暢,集團公司內部企業間信息溝通渠道也不順暢,這些都對集團公司內部控制的實施產生了不良影響。
■二、完善我國集團企業內部控制體系路徑實施
1.強化預算控制,完善風險管理系統
目前,內部控制結構已不僅僅滿足于傳統意義上的查弊糾錯和保護資產安全,其目標已延伸到提高效率和效益,保證管理政策和目標的實現。為此,預算控制已成為內部控制的重要方式。它包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。對單位各項經濟業務編制詳細的預算和計劃,并通過授權,由有關部門對預算或計劃的執行情況進行控制,編制預算有助于體現單位的經營管理目標,并明確責任。按現行公司治理結構的規定,預算方案的制定權在董事會,組織實施權在總經理,可以在董事會下設預算委員會,具體負責預算的制訂、實施過程中的監控等工作,使得董事會通過預算管理來達到計劃、協調、控制企業活動的作用。
2.建立科學的審批授權體系
建立科學的報銷審批制度是集團企業完善內部控制的關鍵,須要做到以下三個方面:
首先,處理好控與被控的關系。控與被控的關系是內部控制的難點之一,因此,建立科學的報銷審批制度的關鍵在于合理確定各級審批人員的權限。
其次,公司應優化報銷程序,提高工作效率。公司在審批程序上應只保留能實際產生監控作用的程序,對沒有監控作用只是在形式上進行的程序就應取消。但是在設計審批程序時,也不能一味簡化程序,總體原則是能產生控制作用的程序一定應存在,不能簡化。
最后,充分發揮財務部對成本費用支出的控制職能。在設計審批程序時,將財務部審核程序提前,經財務部審核后,分管領導再從管理者的角度進行審核,這也便于財務部與分管領導的溝通,從而更有效地控制成本費用支出?？紤]到基層管理人員對具體情況較熟悉,財務部的審核應于基層管理人員的初審之后。對于金額較大的支出還應經財務負責人的審批。
3.完善公司治理結構和組織結構
我國在公司治理結構改進方面應該重視和關注以下重點:首先,明晰企業產權,優化股權結構;其次,要強化董事會在公司治理結構中的主導地位;而且還要建立有效的激勵約束機制。在完善公司治理結構的同時,還要不斷調整公司的組織結構。組織結構是內部控制的實施載體,其設置的合理性和運行的效率性直接關系著內部控制的實施效果。合理的組織結構,有助于建立良好的內部控制環境,進而促進內部控制方法和組織結構的有機結合和有效使用,提高內部控制方法的實施效率。完善組織結構的關鍵問題在于界定關鍵區域的權責和建立適當的溝通渠道。上市公司的組織結構在設計時,一方面應對每一個部門的責任與權力予以明確規定,既要防止權力重疊,也要避免出現權力真空,使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責;另一方面,不但要有助于部門和雇員之間的溝通,還要有助于消除部門間障礙及為員工合作提供機會。
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