從2011年起，在廈門海翼集團有限公司（下稱“海翼集團”）內部，內控手冊開始試運行。“可以說，我們已經嘗到了內控手冊帶來的甜頭。”廈門海翼集團審計與風險管理部總經理林向東說。
目前，通過內控手冊編寫及完善，海翼集團已經找到了能將手冊內容有效貫徹落實的工作機制，如團隊能力的形成、人才梯隊、職責清晰、信息化等。
編制過程的新體會
為了確保集團審計工作的權威性和獨立性，為開展審計與風險管理提供良好的工作環境，海翼集團在2008年進行了組織結構調整，將原審計部更名為審計與風險管理部，同時在董事會下設立了審計與風險管理委員會。該委員會作為集團領導班子的授權機構，負責整個集團的審計與風險管理工作，履行集團審計與風險管理職責，行使審計和風險管理職能，并且領導集團審計與風險管理部和法律事務部，指導集團財務部和其它部門的風險管理工作。
在我國的內控相關配套指引下發后，海翼集團管理層意識到，配套指引只是原則性的規定，而解決企業結合實際實現內控落地的問題，編制內控手冊是一個有效手段。
于是，2010年12月，海翼集團內控手冊以公司文件的形式正式發布試運行。
回想起整個內控手冊的編制過程，林向東依然記憶猶新，“這次編制手冊的工作分項目啟動、制度梳理、內控流程編制、征詢意見、反復修訂、報請董事會審批、正式試運行等7個階段和建立組織機構、設計框架、建立流程目錄、明確進度計劃、編制業務流程、討論和確認、批準和頒布、實施和更新等8個步驟。”在林向東看來，企業的內控手冊一定要自己做，這樣更具操作性。
“中介機構做的手冊沒有深入企業業務，缺乏操作性，且管控措施缺乏有效性。”通過編制內控手冊，林向東和整個內控團隊意識到內控一定要關注重點，不能流于形式，而關鍵控制點設置和控制強度均來自企業對風險的評估和管理。
于是，在這本內控手冊中，海翼集團強調了主要管控措施及其可操作性和可驗證性，并重點強調內控流程編制過程中“與相關部門進行交流討論和確認”環節的重要性，“內控流程設計與編制過程中，我們與具體執行該流程的相關部門人員討論的4個主要內容是流程是否正確；流程是否完整并優化；關鍵控制點是否恰當；關鍵點的控制措施是否到位及便于操作。最后根據討論結果進行修改并由該相關部門負責人確認簽字后進行控制流程的學習培訓。”林向東說。
服務企業的心態
這本手冊從設計、編制到試運行歷時9個月。9個月的時間里，林向東還有一個深刻的體會，就是“企業內控部門要有服務于企業的心態”。
“內部控制是全體員工的共同責任，要全員參與，而企業的內控部門人員必須要與企業的內控流程執行者進行充分溝通，保證流程的可執行性，而不能以一個高高在上的指揮者的心態去處理內控的相關事情。而且內控部門本身要始終保持務實的態度，明確階段性成果和最終目標。為了將內控手冊編寫和完善形成一個常態機制，我們要求將各責任單位和員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，促進內部控制的有效實施。”林向東說。
“目前，我們定期由內審部門對內控進行符合性測試，評價內控完善程度以及執行效果，提出完善和改進建議，確保內控體系始終處于不斷更新、優化狀態。”林向東說。
在海翼集團內部有一個共同的認識，那就是包括組織架構、法人治理、管理理念、企業文化等在內的企業內部控制環境建設很重要，所以在貫徹內控手冊的過程中，林向東和他的團隊一直秉持一個理念，即內控手冊≠操作手冊。
“內控手冊不是全盤否定現有的管理制度，是對現有制度的補充和完善，使其更加體系化、流程化，切忌將制度簡單加總，一定要和企業文化結合起來，最好形成無縫對接。而作為集團公司承接對所屬企業的管理和指導，內控手冊要形成統一格式模版，便于復制和規范。”林向東說。
