在20世紀三十年代,國外就已經開始研究供應鏈成本問題。Christopher(1995)認為成本是供應鏈最重要的性能,需要不斷分析和改進,以滿足消費者的需要。國內學者在使用供應鏈成本控制概念時,對現有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、鄧子瓊(2004)采用流程環節法,分析每一個環節的成本最后給出供應鏈的總成本定義:供應鏈成本是指在供應鏈運轉過程中由物流、信息流和資金流動所引起的成本以及供應鏈整合過程的機會成本和整合成本。主要的供應鏈成本:訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、生產成本、財務費用和經營成本、供應鏈相關的機會成本和供應鏈整合成本。
二、房地產項目供應鏈的成本構成及其控制體系
(一)房地產項目供應鏈及其成本構成。美國學者Harrison(1992)認為,“供應鏈是執行采購原材料,將它們轉變為中間產品和成品并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”我國馬士華教授(2000)提出:“供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品。”為了便于更好地理解供應鏈的成本,對房地產項目做供應鏈結構圖,如圖1。(圖1)
房地產項目供應鏈,是從房地產項目規劃設計開始,到進行建設施工,最后通過市場營銷將產品交付給顧客,并提供物業管理服務的將設計單位、施工單位、銷售單位、物業單位及用戶連成一個整體的功能結構模式。站在供應鏈的角度來審視重慶房地產項目時,又可將成本歸納為以下兩類:第一,外包業務成本。包括規劃設計、材料供應、施工建設、建設監理、銷售代理、物業管理業務成本。由于這些業務都外包,其成本主要表現為雙方約定的合同價;第二,非外包業務成本。主要包括投資決策、融資、取得土地、整合管理供應鏈上下游企業的成本。
(二)房地產項目供應鏈成本控制體系的構建。針對房地產項目供應鏈,我們確定了成本控制的主體、目標、對象和方法,構建房地產項目面向供應鏈的成本控制體系。
1、主體。面向供應鏈的成本控制的主體即房地產開發企業的各職能部門如決策層、財務部、開發投資部、設計部、工程部、營銷策劃部、物業管理部。
2、對象。成本控制體系的控制對象即房地產開發的業務流程的成本。又分為外包業務成本和非外包業務成本。非外包業務包括:投資決策、融資、土地取得;外包業務包括:規劃設計、材料采購、施工建設、建設監理、營銷策劃、物業管理。
3、目標。成本控制體系的目標體現在多個方面:平衡供應鏈上下游企業的利益,保證供應鏈結構的完整;確保各合作企業積極控制成本,提高工作效率;使各業務流程發生的成本按照成本計劃執行。
4、方法。不同類別的成本適用的成本控制方法不盡相同。對于外包業務采用的是經評審的最低價中標法,其中在進行非價格評審時采用了層次分析法。對于非外包業務,分別采用了加權平均成本、可行性研究財務評價等方法。
三、基于SPSS主成分分析的供應鏈成本控制體系有效性評價
(一)評價指標的選取。對于房地產項目的供應鏈成本控制,選取普適性的財務、管理、技術等方面的成本指標,其他類型評價指標包括不可抗力等非計劃內因素帶來的成本。財務指標包括融資成本、樓面地價(同種用地類型)、招標費用(與招標相關的各項費用)、投資偏差(超出為正,節約為負)、合同違約產生的變更費用(超出為正,節約為負)、決策成本(人員工資、市調及科研費用);管理指標包括甲方內部管理費用、與各非核心業務承包商之間的協調費用;技術指標為特殊技術方案的費用增加、設備利用效率;其他指標為成本計劃之外增加的費用等。
(二)評價標準的確定
1、選取本企業或其他企業的數個典型成功項目。如表1所示(本文只選用了5個房地產項目的粗略數據,旨在說明分析方法),進行主成分分析。(表1)
2、主成分分析建立綜合評價模型
(1)提取特征向量。由于篇幅有限,這里只給出SPSS軟件運行結果。
根據累計貢獻率大于85%的原則,由于前2個特征值方差累計達到85%,故只提取前兩個特征值。所以用兩個新變量來代替原來的十二個變量。但這兩個新變量的表達還不能從輸出窗口中直接得到,因為成分矩陣是指因子載荷矩陣,每一個載荷量表示主成分與對應變量的相關系數,故要將成分矩陣中前兩個因子荷載向量轉換為特征向量。
用標準化以后的指標向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表達式:
F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12
F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12
(2)建立綜合評價函數。以每個主成分所對應的特征值占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權重,計算主成分綜合模型:
F=
其中,1=8.83,2=1.77,即可得到綜合評價模型:
F=
3、將原始數據標準化后的值代入上式,得出F1,F2的值,進而計算出綜合評價模型F的值。5個項目的F1、F2、F值見表2。(表2)
可見,項目1的綜合評價值是最低的,故將其作為評價標準。
(三)有效性評價。確定評價標準之后,即可把待評價項目與之相比較。說明:指標x2的占比指樓面地價占單位建面投資的比例,其余指標的占比皆指各指標值占項目總投資的比例。
與作為評價標準的項目相比,待評價項目在特殊技術方案的費用增加和設備利用效率等方面存在較大差距,這些環節是成本控制的重點,必須加以改進。而融資成本、投資偏差、樓面地價等其他的10個指標則優于評價標準,可繼續保持,在有特殊要求的情況下也可對這些環節進行改進。
四、有效性評價總結
由以上案例可知,通過與評價標準各個指標的比較,可以清楚地看出待評價項目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果較好。
房地產項目面向供應鏈的成本控制體系的有效性評價特點如下:第一,由于主成分分析法的關鍵在于找出各指標之間的相關性,將原來個數較多而且彼此相關的變量轉換為新的個數較少而彼此獨立的或不相關的綜合變量;第二,在確定評價標準時,需要先行選取本企業或其他企業的數個典型成功項目,對這些選取的案例進行主成分分析,進而確定綜合評價值最低,即成本控制最優的項目,作為評價標準。所以,房地產企業應具備足夠的已有案例資料,而且這些案例都要有明確的、可確定的評價指標;第三,主成分分析法是一種非常客觀的評價方法,它不需人為地確定各個指標的權重,而是根據各項指標自身數據的相關關系和各項數據的變異來確定權重,從而進行綜合評價。
房地產企業對開發項目的管理不單純是項目自身的管理,而是與項目相關的整個供應鏈的管理。成本控制作為項目管理的重要環節,也必須站在整個供應鏈的角度來思考對策。房地產企業是上下游合作伙伴眾多、資源整合強度很大的企業,其項目成本受供應鏈的影響更為明顯。而在成本控制方法日趨成熟的條件下,面向供應鏈的成本控制缺少的不是技術,而是體系化運作。通過成本控制體系的構建及SPSS統計軟件的應用,使我們對房地產項目成本控制的研究更為深入,便于管理者針對成本控制薄弱環節進行優化。
(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)
主要參考文獻:
[1]Christopher.A one-vendor multi-buyer integrated inventory model:A comment[J].European Journal of Operational Research,1995.
[2]索晨霞,鄧子瓊.供應鏈成本分析[J].工業技術經濟,2004.3.
[3]Harrison.Logistics of supply chain management[M].London:Pitman Publishing,1992.
[4]馬士華,林勇.供應鏈管理.北京:機械工業出版社,2000.
[5]彭志忠.現代物流與供應鏈管理[M].濟南:山東大學出版社,2002.
[6]王芳.主成分分析與因子分析的異同比較及應用[J].統計教育,2003.5.
