企業管理經歷了從集權到分權、從分散到集中的模式轉變，財務管理也不例外。隨著公司制企業特別是大規模公司制企業的出現，早期的集權模式的弊端已凸顯出來。在信息化的前提條件下，市場的復雜化和公司組織規模的巨型化要求公司制企業實行分權模式。同時，公司內部員工的行權能力不斷提高也為分權模式提供了可能。分權與集權是矛盾著的兩個方面，企業制度發展到今天，很難說是集權模式好還是分權模式好，或許沒有最好的集權，也沒有最好的分權，只是在不同的社會經濟條件下應該選擇更加適合的企業權力配置模式。在集權模式向分權模式轉換的過程中，集權與分權實際上也實現了某種有效的統一，這種統一表現為有效的分權就是最好的集權。有效分權的特征是：①分權權力行使后所達成的目標與企業戰略或其整體目標是一致的；②分權權力的性質和大小與相關主體所承擔的責任的性質和大小必須匹配；③權力和責任主體的能力與權責履行相匹配；④為了防止權力濫用，必須在企業內部建立分權而治的制衡體系；⑤必須建立嚴格的考核體系，考核的指標必須與權責的性質密切相關。
但我國公司制企業在實行分權模式時并沒有很好地按照有效分權的上述五點要求重構企業權責運行體系，這種分權模式所帶來的必然結果是企業各分權層次各自為政，濫用權力，甚至出現背德行為。與此同時，世界各國大規模公司制企業在分權分責的過程中，由于公司規模化以及由此帶來的專業化、專家化，使企業內部分工更加細密，協同的難度增加。加之各個分權分責主體更加強調各自的利益，使得這種協同更加難于實現，這就使得公司內部產生了一種分散化的趨向。盡管公司內部各個權責主體的行為是有效的，但從整體上的協同和合作效應看卻并非有效。
為了解決這一問題，世界各國的大規模公司通過市場方式和利益連接的方法達成集中而不集權，實現了由分散狀態向集中模式的轉變。如在企業采用供應鏈（需求鏈或價值圈）管理模式、ERP系統、作業成本法（ABC）與平衡計分卡（BSC）體系、預算管理體系、現金池管理體系和電子商務系統等。這些模式的特征是：①把分散的各自使用的資源有效地集中起來，從而產生資源使用的整體和協同效應。這一點在子公司內部也是如此。國外許多大型公司在資金與資產的使用、采購與銷售、人力資源的引進與培訓上采取了集中管理模式。②在將資源集中使用時，不僅不能使被集中資源的各方受損，還必須給他們帶來相關利益（分享提高的整體利益）。這里所貫穿的基本原則是相關各子公司的資源通過集中而轉換時，必須模擬市場，實現等價交換，這樣才能保證各分權分責主體自主經營、獨立核算、自負盈虧。正如現金在不同子公司之間的轉移使用。首先，必須確保現金盈余的公司不致由于現金短缺公司使用其現金而導致其無法正常經營，其次，現金短缺的公司使用現金后必須按市場標準向現金盈余公司支付現金使用費，通常這一現金使用費高于其向銀行存款的利率，低于現金短缺公司向銀行貸款的利率。
公司在經歷由集權模式向分權模式的過渡后，伴隨企業規模化經營和分權使用資源，企業資源集中使用的效應愈加凸顯。所以，越是大規模的分權經營的企業，越是要實行資源的集中管理，但集中絕不能集權。
