中國建筑科學研究院總會計師 湯 宏
[個人簡介]
湯宏，男，對外經濟貿易大學碩士，高級會計師，中國注冊會計師，中國注冊資產評估師。
現任中國建筑科學研究院總會計師，中國建設會計學會副會長，科技部國家科技計劃預算評估（評審）財務專家組成員，中國總會計師協會理事。
自1999年開始的科研院所轉制是我國科研體制改革的重要內容，科研院所在轉制過程中面臨諸多變化和挑戰。由于本身的歷史原因，科研院所在財務管理方面與現代企業制度的要求有許多差距，不適合搞簡單的企業化管理或生搬硬套某種企業的成功案例，而應從實踐中尋求出路，走出一條適合自己發展的道路。
筆者認為，在市場經濟條件下，轉制后的科研院所要創新財務管理體制，才能不斷適應新環境的變化。
一、轉制科研院所財務管理面臨的主要挑戰
科研院所在轉制之前，一直沿用事業性單位管理體制，這種管理體制的特點強調“集中計劃，集中監督”。轉制以后，一些科研院所的管理模式并沒有明顯轉變，業務組織過程復雜，不僅生產能力平衡困難，而且降低了企業適應市場的能力。另外，從投入到生產過程乃至到結果，都難以準確計量，可監督性差。因而這些科研院所目前的業務特點和人力資源特點決定了現行組織管理模式的不適應性。
轉制后，科研機構的理財環境、資金運作、財務制度等都發生了根本變化，必須建立一套與之相適應的財務管理制度，以加強企業的財務管理，實現企業資產的保值、增值。
二、轉制科研院所戰略定位及財務管理目標創新
財務管理目標從屬于企業總目標，必須考慮企業總目標對財務管理的要求。企業的總目標即企業的戰略定位，企業的所有活動都圍繞這個目標來展開，財務管理活動要服從此目標。同時，作為企業總目標下的子目標——財務管理目標又受其自身特點的制約。在整個公司戰略發展中財務管理作為關鍵環節，發揮著越來越重要的作用。財務已經從原來的數據匯總、整理和記錄轉變為公司戰略支持者、決策者以及公司變革的積極推進者和主導力量。
企業戰略定位應建立在公司核心競爭力的基礎之上，戰略定位應該與企業的核心競爭力相匹配。實際上，企業的核心競爭力決定了其有效的戰略行動領域，是企業持久競爭優勢的基礎。獲取和保持競爭優勢的關鍵在于建立競爭對手不能輕易復制和模仿的資源能力和競爭能力。在企業的資源能力上，需要對核心能力和特異能力加以區別：核心能力是指相對企業內部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指企業相對競爭對手做得好的方面。
另外，轉制科研院所戰略定位的關鍵在于構造合理產研比。產研比是指產業力量和研發力量的綜合比例，建立產研比觀念對科技型企業至關重要。在國家經濟進行整體改革的大環境下，許多歷史上屬于事業單位、靠財政養活的科研院所走上了向企業轉化、參與市場競爭的自主生存之路。由于這些企業的歷史淵源，基本上都有國家長期投入奠定的技術成果和人才積累，在短時間內這些歷史積累可以保證轉制院所的生存。
但從長期來看，可持續發展的一個關鍵點就是如何保持研發力量和產業力量的協調比例。同時，必須合理配置資源，引進先進管理制度，繼續發揮科研院所優勢，推進技術成果轉化，抓住發展機遇，從而實現轉制科研院所的跨越式發展。
三、中國建筑科學研究院的財務創新管理實踐
中國建筑科學研究院（簡稱“中國建研院”）在改企轉制前，是建設部直屬的科研事業單位，是建設行業最大的綜合性研究與開發機構，下設13個專業研究所（分院、中心）和中國建筑技術開發總公司及建筑設計院，四個國家級質檢中心和八個經國家有關部委批準成立的國家和行業中心（單位）依托在本院。2000年10月，中國建研院轉制為科技型企業，建設部所屬的北京建筑機械綜合研究所也在改企轉制中并入建研院。經過近幾年的改革，部分專業研究所（分院、中心）轉制為公司制企業，并保留原研究所的品牌。
目前，中國建研院已與30多個國家和地區的有關機構建立起科技合作關系，全國性的二級以上學會35個、三級學會20個設在或掛靠在建研院。近年來，中國建研院的財務管理實踐主要體現在四個方面。
1．企業領導重視財務，在企業樹立了“全員財務意識”
中國建研院領導高度重視財務的著眼點是決策、組織和協調。在協調上要關注兩個協調：一是外部協調，即協調企業與投資人、債權人、國家、銀行、社會監督部門等錯綜復雜的關系；二是內部協調，即協調企業內財務部門與其他各部門之間的關系。
主要手段包括：建立科學合理的財務管理機構，配備具有良好素質的財務人員；制定與完善先進、嚴格的財務制度、科學可行的考核與獎懲辦法，包括績效管理、薪酬管理等；明確企業的管理方針、財務政策；在企業樹立“全員財務”意識，做到企業全員都有強烈的財務管理意識。
2．貫徹以財務管理為核心的管理方針
現代企業財務的基礎是資金運動，其實質是資金運動過程中所體現的以企業為主體的財務關系。從管理內容看，一般為資金管理、成本管理和利潤管理；從管理環節看，包括財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析、財務考核和財務監督等。因此，財務管理是現代企業管理中的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理活動。對現代企業經營活動的整體及其各個環節實施管理時，要注意發揮財務管理的綜合性作用，通過合理地組織資金活動，可對各方面的生產經營活動起積極促進作用。在企業管理的各個環節，都應當貫徹以財務管理為核心的意識，將財務管理作為企業管理的中心環節。
3．財務人員建立了理財新觀念
現代企業制度的建立，不僅賦予了企業自主理財的權利，同時也將現代企業理財置于瞬息萬變、高度風險性的市場經濟環境中，這對企業財務管理人員提出了更高的要求，財務人員必須建立適應知識經濟時代的理財新觀念，如競爭觀念、經濟效益觀念、信息觀念、發展觀念、風險觀念、資金時間價值觀念、財務公關觀念、財務人員良好的個人形象觀念等。
4．中國建研院轉制后發生的顯著變化
一是改企轉制后，中國建研院的經濟效益逐年提高，規模日益擴大，國有資產持續增長。2007年度實現主營業務收入29.53億元，較轉制當年（2000年）增加23.78億元，增長414%，相當于每年59%的增幅。至2007年底國有凈資產4.57億元，較轉制當年（2000年）增加2.2億元，增長93%，相當于每年13%的增幅。
二是不斷完善法人治理結構，建立了現代企業制度。中國建研院建立擁有自主知識產權、主業突出、核心能力強的科技型企業，實現國有資產保值增值與可持續發展是建研院改制、發展的目標。實行股份制改造，設立有限公司，形成多元化的產權結構，是中國建研院建立現代企業制度的手段。改企轉制后，中國建研院不斷深化體制改革，從組織架構、管理模式和運行機制等方面入手，通過機構重組，調整內部結構，轉換運行機制，建立了現代企業制度的基本框架，積極探索科研與經濟的有效結合，增強院的科技實力和市場競爭能力。根據建研院的實際情況，制定了建研院的定位、發展目標，并形成了科技、標準規范、質檢、事業部、企業、股份公司、規劃發展、后勤物業和離退休工作等9個管理體系。按照現代企業制度的要求進行機構改革，先后設立了8個控股公司。
三是加強財務管理，提升企業形象。在財務人員隊伍、財務管理及財務監督、財務制度建設、財務會計報告真實性及外部評價等方面都有了顯著的提升。特別需要指出的是，中國建研院深入貫徹實施《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》，加強并完善了建研院的總會計師制度建設。
四是適應新形勢的要求，開拓管理新思路。近兩年來，中國建研院深入進行了全面風險管理、資金集中管理、財務集中管理、信息化建設等財務管理工作，恰當地運用先進的財務管理工具，已收到明顯成效。中國建研院連續4個年度及第一任期經營業績考核結果均取得了國資委所屬科研設計單位考核結果最高一檔——B級。
總之，轉制科研院所的財務管理創新是一場深層次的體制變革，需要在實踐中不斷探索，在發展中不斷完善，并在不斷總結中提高、實現國有資產保值增值的目標。
[點評]
改企轉制是社會主義市場經濟體制對科研院所在新形勢下改革和發展的必然要求，其核心是必須建立產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。
為適應這一改革的要求，中國建筑科學研究院出臺了一系列涉及財務管理的企業定位、目標、發展和文化等方面的規章制度，為進一步又好又快地發展奠定了堅實的基礎。
本文主要從轉制科研院所財務管理面臨的主要挑戰、創新目標入手，結合自身改革案例做了理論聯系實際的系統分析，可謂邏輯嚴謹、論述有力，具有較強的借鑒意義和價值。
