國有企業在集團化進程中為了實現資源互補、優勢重組、統一發展，必須以加強集團及子公司的財務管理為突破口，搭建集中統一的財務管理架構，健全并完善財務會計內部控制體系
近年來，隨著企業改革改制工作的不斷深入，國有企業也逐步實現集團化發展，但國有企業的管理級次、經濟實力、市場競爭力問題突出。因此，國有企業必須加強集團公司的財務管理，防止國有資產的流失。本文將針對國有企業與子公司財務管理中的問題，從七個方面闡述國有企業加強對集團子公司管理的措施。
一、國有企業對集團子公司財務管理存在的問題
集團公司普遍存在管理級次過長、內部交易繁雜、財務信息失真、資金散亂及使用效率低下、投資混亂、管理失控等現象，使集團公司的經濟實力、市場競爭力大打折扣。
（一）缺乏科學的管理理念
國有企業集團財務人員正處于由傳統財務管理理念向現代財務管理理念轉變時期，尚未樹立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等現代財務管理的理念，導致在財務管理實踐中的一些不科學做法，未能在資金利用效率與投資回報方面實現更優化。
（二）缺乏規范的企業集團財務管理體制
由于國有企業集團法人治理結構不健全，疏于對子公司的管理，監事會往往形同虛設，股東會職權也很難真正發揮，出現最高管理層決策與實施行為約束的“真空”地帶。子公司對母公司是“窮的貼，強的裂”，最終因為缺乏規范健全的管理制度和約束機制，致使管理鏈條斷裂，國有資產流失。
（三）缺乏事前、事中的嚴格監督
集團公司雖然建立了事前預算、事中控制、事后分析的全程化控制機制，但在實際實施中，事前預算難以做到準確與科學；事中控制流于形式，未能有效發揮監控作用；事后分析停留在財務成果與預算的對比分析上，未能從深層次分析公司存在的財務問題、提出有效的對策。財務分析報告缺乏有效性，往往造成子公司游離于核心企業的財務控制之外，影響公司資源的合理配置和要素的優化組合，削弱集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
二、加強對子公司財務管理的對策
（一）建立規范的企業集團管理體制
1．集團型管理的指導思想必須到位企業集團組建之后，在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導，尤其是國有企業的領導在這些變化了的新形勢面前，要理順集團內部管理關系，轉變管理觀念。一是管理思想要隨著由單一企業型直線管理模式向集團型“金字塔”管理模式的轉變而轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。
2．理順企業集團內部的產權關系
國有企業要加強對集團子公司的財務管理，首先要理順內部產權關系。建立完善法人治理結構，建立資本聯結紐帶，規范集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。例如中國鋁業公司建立了“垂直管理、分級負責”的財務集中管理體制，垂直管理的目的并不是通過直線管理來限制各子公司的正常運行，而是圍繞公司整體目標在“條”上制定統一的流程、統一的政策、統一的執行標準，從而更好地為子公司服務，這是集團公司管理模式的必然選擇。
3．加強對派出董事、高層管理人員的績效考核
母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接干預，因此加強對派出董事、高層管理人員的經營業績考核，完善激勵和約束機制，在國有企業子公司財務管理中起著舉足輕重的作用。要對派出人員建立經營業績考核制度，形成“薪酬能高能低、干部能上能下”的機制，建立“縱向到底、橫向到邊”的業績考核責任體系，增強派出人員創造企業價值和資本回報意識。另外，要形成“強激勵、硬約束”的激勵約束機制，通過實施業績考核與獎懲任免掛鉤，建立“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的機制。
4．實行財務總監派出制度
為加強對國有企業集團子公司的財務管理，必須在子公司實行財務總監派出制度，派出的財務總監作為企業的經營班子成員之一，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，向母公司負責，同時又服務于子公司。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策。不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。
（二）建立完善財務風險管理體系
國有企業集團公司涉及面廣、業務量繁雜，必須建立健全一套完善的內部控制體系和風險控制體系，既能充分發揮集團母公司財務調控功能，又能激發子公司的積極性和創造性，并可有效控制母公司及子公司的經營風險。另外，要建立起財務風險管理年度報告制度，真實、客觀地反映企業財務風險管理工作現狀，加強對子公司財務風險管理的考核。
（三）加強投資管理
面對國有企業出資人與經營者相分離的事實，在國有企業集團化發展進程中，更需避免投資決策隨意性大、不顧自身的能力和發展目標的盲目投資。因此，國有企業在集團化進程中應加強對投資的控制與管理。
1．控制好投資方向
集團公司應根據自身的優勢以及投資市場的情況，選擇好適合集團發展的投資方向。以原有基礎行業為主要投資方向，同時善于捕捉有利商機，適當進行多元化投資。
2．控制好投資規模
集團公司的發展要立足于公司的實力和投資承受能力，在充分考慮投資成本、管理能力、投資回報期等因素的基礎上，統攬全局，合理設計投資規模，以求最佳投資回報率。
3．嚴把投資項目的審定關
集團公司應建立健全投資項目的可行性論證制度及投資項目審定決策程序，明確劃分投資項目審定權限。
4．科學確定投資回報指標
按照投資回報率和投資資本額來核定利潤指標。利潤指標應與子公司的工資總額掛鉤，與子公司的基本權利和責任掛鉤。如中國鋁業公司將新投資項目投資回報率納入中層領導干部的績效考核加強對資本性項目的財務管理。
（四）實施全面的預算管理
為及時掌握動態信息，實現財務風險的預警，實現利潤最大化，必須對整個集團實施全面的預算管理，建立完善預算管理制度。集團公司及子公司財務部門應聯合生產計劃、人事、實業等各個業務部門，成立各級預算管理委員會及工作小組，明確責任與義務，加強業務部門間的協調與溝通。
（五）搭建統一的財務信息管理平臺
現階段，加強國有企業子公司財務管理的信息化建設，運用計算機網絡技術統一財務管理軟件，搭建統一的財務信息管理平臺，是加強和改善集團公司與子公司財務管理、促進財務管理創新的突破口，是加強集團控制力、實現集團財務資源共享的必要途徑，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。
另外，為確保集團公司各種會計信息真實可靠，充分發揮財務信息的決策價值與控制功能，集團公司應確立一整套明晰的、可操作的信息報告規范，如財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告結構內容、財務信息報告組織程序等，督導子公司組織會計核算，全面、真實、準確地填報會計報表。
（六）強化內部審計與效能監察
集團公司應建立完善的內部審計制度，全面提高財務審計監控能力，充分發揮效能監察作用。首先，從審計內容上，重點做好財務收支審計、年度審計、財務決算審計、重大投資與資產購置審計、經濟責任審計等。要做到三個相結合，即年度審計與階段審計相結合，專項審計與常規審計相結合，效能審計與規范審計相結合。另外，在審計形式上，堅持內部審計與外部審計相結合，堅持自行審計與內部交叉審計相結合。在審計成果的轉化上，將審計問題與審計整改相結合。同時，國有企業的集團化管理必須根據經營規模設立專門的內部審計部門并配備專（兼）職審計人員，開展定期或不定期審計工作，并將內部審計的結果作為考核外派董事、監事及董事長業績的重要依據。
（七）加強日常監管力度
母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。
集團總部職能部門應加強對子公司的日常監管，子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和準確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題后及時采取對應措施。另外，母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發狀況等。
總之，國有企業在集團化進程中為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、做大作強，必須以加強集團及子公司的財務管理為突破口，搭建集中統一的財務管理架構，健全完善財務會計內部控制體系；建立統一的財務會計管理制度，實現財務管理的科學化以及會計核算的制度化、程序化和規范化；及時、準確提供各種會計信息，為公司決策提供依據；建立財務預警系統，充分發揮財務監督職能，防范財務風險，實現集團公司利益最大化
