——改革開放30年來航天科技工業財務管理工作回顧與展望
2008年是我國改革開放30周年。30年來，我國航天科技工業在“兩彈一星精神”和“載人航天精神”的鼓舞下，取得了以高新工程、載人航天工程和探月工程為代表的舉世矚目的輝煌成就，為維護國家安全，促進經濟發展，增強民族凝聚力，提升國家綜合實力做出了重要貢獻。
30年來，航天科技工業的財務管理工作也實現了鳳凰涅磐般地轉變，財務管理的核心地位得到了確認與不斷地強化。
一、航天科技工業財務管理的歷史沿革
（一）航天科技工業管理體制的歷史沿革
航天科技工業源于1956年10月8日成立的國防部第五研究院（1956年10月-1964年11月），經過第七工業機械部（1964年11月-1982年4月）、航天工業部（1982年4月-1988年7月）、航空航天工業部（1988年7月-1993年6月）、中國航天工業總公司（1993年6月-1999年7月）的歷史沿革。經國務院批準，于1999年正式組建成立中國航天科技集團公司和中國航天科工集團公司兩大企業集團。按照現代企業財務管理的一般概念和職能作用劃分，航天科技工業財務管理工作大致以1999年為分水嶺。
1．計劃經濟條件下的財務管理
1999年之前，無論是第七工業機械部、航天工業部、航空航天工業部，還是航天工業總公司，航天科技工業的經營管理還是以計劃經濟時代的行政命令方式為主，國家下達型號科研生產任務，并按進度節點撥付項目經費，型號總承單位按歷史形成的配套關系逐級撥付經費。財務管理主要以請款、撥款和簡單的會計核算為主，不具有發揮現代財務管理職能作用的現實條件和內在動因。
2．航天科技工業改制后的財務管理
1999年以后，隨著航天科技工業兩大集團的成立，原來行政性的行業主管部門轉變為按照現代企業制度建立的大型國有企業集團，這種身份上的實質性轉變標志著航天科技工業的財務管理迎來了真正的歷史性變革，這既是前所未有的機遇，也是前所未有的挑戰。
從外部環境看，國家對航天科技產業的戰略地位愈加重視，但卻不再大包大攬；市場競爭機制逐步建立，原有的絕對壟斷地位被打破；在確保國家型號任務成功的同時，還必須要完成國有資產監管部門有關國有資產安全和保值增值的要求；國家軍備采購機制發生變化，軍方作為用戶主導對航天型號產品的定價；經濟全球化浪潮風起云涌，知識、資本、人才等要素實現了跨國流動，國際一流宇航公司更加頻繁通過并購、聯合等方式實現快速發展，搶占市場先機。
從自身發展看，航天兩大集團都面臨著三大難題：一是管理上存在體制機制障礙；二是思想意識上存在重型號科研生產輕企業經營管理、重成功輕效益的禁錮；三是在市場經濟條件下，作為企業如何做強做大航天科技工業，實現航天科技工業的可持續發展成為了一個亟待破解的難題。因此，航天科技工業只有不斷開拓新領域，走進千家萬戶，創造價值，積累資本，才能夠做強做大，實現可持續發展。
（二）新時期我國航天科技工業財務管理的主要措施
幾年來，在中國航天科技集團公司黨組和吳艷華總會計師的領導下，經過不懈地努力和積極探索，基本建立了滿足市場經濟要求的財務管理體系，財務管理的職能得到了有效發揮，主要體現在以下十個方面：
1．多方籌措資金，保障主業發展
通過資本市場直接融資、發行企業債券、落實授信額度、清產核資、爭取優惠財稅政策等重大舉措為軍品型號任務及航天民用產業發展等中心任務提供了有力保障。
2．強化產權管理，縮短管理鏈條
針對航天民用產業公司經營規模小、業務領域分散、投資鏈條長、投資收益差的狀況，實施民用產業公司的歸核化發展，建立國有資產與產權管理制度，規范產權評估、登記、轉讓、劃轉、注銷等行為，通過關、停、并、轉等手段縮短投資管理鏈條，增強管控能力，規避經營風險。
3．夯實基礎工作，提升信息質量
建立統一的會計核算制度，規范會計核算流程，統一會計科目的使用；建立財務分析制度，月度、季度、年度的常規分析與重大專項分析相結合；建立完善的財務報告體系，內部管理報表與對外財務報表相結合，規范會計信息披露；實施財務大檢查、會計基礎達標等專項措施，促進財務管理工作的標準化、規范化。由此，財務信息的有效性、相關性和及時性更加顯著，對經營決策的支撐作用進一步增強。
4．注重利益協調，促進內部和諧
從頂層加強對航天型號價格的管理，規范對外報價行為，維護整體利益；探索建立航天工業內部利益協調和仲裁機制，合理確定航天型號內部配套價格，協調總體與分系統、分系統與單機、零部件等航天產業鏈上下游成員單位的利益分配格局；實施能力結構調整，完善內部分工定點，避免基礎能力建設的重復投入和內部的無序競爭。
5．建立內部金融管理平臺
利用金融平臺實現聚財生效，充分利用財務公司內部金融管理平臺，大力實施資金集中管理，通過專業化的運作，改變了存貸款雙高的狀況，大大降低了財務費用，提高了資金的使用效能；加強了對成員單位資金的監管力度，禁止三級以下單位進行金融性投資，加強授信管理，禁止對外借貸和擔保，有效地防范了財務風險。
6．完善考評機制，建立戰略導向
制定績效考評辦法，強化了財務指標在績效考評體系中的權重，將考評結果與成員單位主要負責人的薪酬掛鉤；針對成員單位的不同情況，制定有側重的考評標準，通過考評發現、改善經營管理中的薄弱環節；積極探索應用平衡記分卡、經濟增加值等現代管理方法，樹立戰略導向與價值導向，引導成員單位的經營行為。
7．加強成本管理，力求價值最大化
實施全員、全過程、全要素的航天型號產品成本管理與控制工程，明確了成本管控的規劃目標；發布了成本文化建設綱要，提出了“成本是責任、成本是效益、成本是競爭力”的成本理念和“成本最優、價值最大”的成本目標，有效地提高了全員的成本意識，有力地推動了精益生產、并行工程等先進的管理理念與方法在航天科研生產經營管理中的應用，實現了成本費用率的逐年降低，有效地改變了航天“只求成功，不計成本”的社會形象。
8．實施預算控制，統合發展資源
大力開展全面預算管理，健全預算組織管理機構，實施預算編制、執行、控制、調整與考評的閉環管理；將發展戰略、五年規劃與年度預算有機地結合起來，使戰略規劃通過預算真正得以落實；實施收支兩條線管理，做到凡事皆有預算控制、沒有無預算控制的資源。
9．運用信息技術提高財務效能
穩步推進財務信息化建設，統一了會計核算平臺，積極開發領導查詢系統、預算管理系統、財務信息專用數據庫、網上報銷系統等應用系統；積極探索集中財務數據的方法和途徑，通過信息化建設提高財務集中管控力度；大力開展財務流程的梳理與優化，推動財務和業務的一體化集成，初步形成了業務支撐財務、財務反映業務的流程邏輯，縮短了財務報告的周期，提高了財務信息的準確性和及時性。
10．培育人才隊伍，提高業務素質
建立了一支既具有航天型號科研生產背景，又熟悉現代財務管理工作的總會計師隊伍，實行總會計師委派和輪換制度，加強了對成員單位的財務監管力度；注重學習培訓，與高等院校合作培養高素質人才和領軍人才，以調研或課題研究的形式加強對實際問題的研究；不斷優化隊伍結構，廣泛開展人員交流和崗位輪換；大力開展職業道德教育，樹立正確的價值取向，財務隊伍的業務素質得到了全面的提升。
二、改革開放以來的航天科技工業財務管理的主要經驗
（一）領導高度重視財務工作是航天科技工業財務管理取得成效的關鍵
主要領導充分認識到了市場經濟條件下財務工作的重要性，提出了要把財務管理作為提升經營管理的突破口，大力推進財務管理創新變革。主要領導干部帶頭到國家會計學院學習財經知識，形成了管財懂財、依法理財的良好氛圍；在定期召開的財經工作會上，主要領導和各成員單位“一把手”親自參加，各有關業務管理部門積極參與，使財務管理工作的地位和職能作用得到了很大提升；將總會計師納入各級單位領導班子，充分發揮了總會計師的職能作用。
（二）體制機制創新是改革開放以來航天科技工業財務管理的最大成果
1．積極創新財務管理模式
面對軍工企事業單位改制的剛性約束，在保持對外法人實體不變的同時，按照“一級經營，兩級管理”的思路，在內部通過總體上升做實院本級、事業部制改造削弱三級單位管理權限等方式實施模擬化的母子公司管理體制，努力探索適應母子公司體制的財務管理模式，變分散管理為集中統一管理，將總體上升單位與各研究院本級財務進行合并，同時收回了在內部實行事業部制管理的成員單位的財務職能，實行財務人員委派制度，探索財務數據集中的技術途徑，加強了對下級單位的財務控制。
2．不斷完善財經運行平臺
建立了以年度財經領導小組會對全年重大財經事項進行決策，以年度財經工作會對上年度財務指標、預算執行情況進行分析，對重大財務事項進行專題研究，以3-5年一次的財務工作會對財務工作進行總結與規劃的長效機制，初步形成了依法理財、制度管事的良好局面。
3．廣泛吸納先進管理方法
創造性地開展了成本工程、財務行為規范體系建設、財務規劃編制、財務大檢查、型號利益協調等專項工作，逐步改善財務管理的薄弱環節；大力推進財務信息化建設，以信息化促進財務管理方式的變革；積極引入全面預算管理、經濟增加值、成本價格盈虧分析、全面風險管理等現代財務管理思想與方法，財務能力得到了進一步提升。
4．航天系統工程方法是航天科技工業財務管理的一大優勢
堅持以航天系統工程方法為指導，按照頂層設計、綜合集成、整體推進、分步實施的原則，推動財務管理水平的不斷提升。頂層設計是指要以發展戰略為依據，制定財務工作的總體要求、目標與標準，只有頂層設計做好了，才能少走彎路。綜合集成是指集各家之優，揚各家之長，定量定性相結合，通過多次的反復交互，力求實現財務管理的整體最優。整體推進是指從全局的角度出發，解決短板問題，促進財務管理的體系建設，統籌兼顧、點面結合地推進財務管理水平的提高。分步實施是指將財務管理工作的目標進行分解，按照計劃節點——里程碑的方式進行考核，有序地推進各項財務管理工作。
5．推動財務與業務的集成與融合，積極發揮財務的牽引與導向是財務核心地位的重要體現
通過成本工程、預算管理、財務信息化等工作，推動財務和業務工作的一體化，使財務管理的觸角深入到科研生產經營管理的各個環節，明晰了財務結果與業務動因之間的因果關系。所有的資源都被納入預算，所有的耗費都被計入成本，任何財務指標的變化都能從業務環節找到原因。財務不僅是業務結果的反映，財務工作對業務工作也有巨大的牽引與導向作用。
三、適應航天科技工業發展要求，加強財務核心能力建設
航天科技工業是國家的戰略性產業，是維護國家安全、帶動科技進步、增強綜合國力、提升國際競爭力的重要力量。航天兩大企業集團都是從行政管理體制轉變而來的軍工企業集團公司，在市場經濟條件下，在經濟全球化的大背景下，求發展、謀發展的能力還不強。因此，航天科技工業的又好又快發展要求必須加強財務核心能力建設，進一步提升財務管理的水平。
（一）戰略執行能力
深化全面預算管理，基于戰略規劃編制預算，實現預算編制與戰略規劃的同步進行，將戰略規劃和年度經營計劃細化并落實到預算，加強預算控制。逐步建立與完善以戰略為導向的、反映價值創造的、結合成員單位科研生產經營管理實際的績效考評體系，并通過績效考評科學合理地引導成員單位共同實現既定的戰略目標。
（二）決策支持能力
著力提升財務工作的信息化水平，實現財務和業務一體化集成，提高財務工作效率和財務會計信息的質量，盡快實現從看“錄像”向看“實況”轉變，為各級管理者提高實時掌控經營管理活動的能力做好基礎工作和必要的準備；財務管理能夠將更多的注意力放到為重大決策提供支持服務上來，努力實現由提供財務數據到提供分析信息、提供決策參考專業意見的轉變。
（三）風險防范能力
建立財務風險管理體系。做好風險管理的頂層設計，以對大額資金、重大資本運作的內部控制與約束為重點，將風險管理融入財務管理的工作流程中；完善識別、預警、度量、評價、應對的風險管理機制；積極探索量化財務風險的技術與方法，合理利用資本市場對沖風險，鎖定收益，對市場風險、信用風險、操作風險等三類財務風險進行全面管理。
（四）主業保障能力
構建以財務公司為基礎，包含銀行、股票、債券、風險投資基金、戰略投資者在內的綜合融資平臺，保障宇航系統、導彈武器系統、航天技術應用產業、航天服務業等主業發展對資本投入的需求；適時推進建立金融資本和產業資本相互融合、互動發展格局。
（五）價值管理能力
倡導注重價值、創造價值的理念，注重企業價值的提升與創造。開展價值鏈管理，明確價值增值環節，促進內部業務流程的優化與再造；進一步加強資金集中管理，發揮好內部金融平臺的專業服務與運作功能，提高資金的規模運作效益；要進一步完善內部利益協調機制，采取能力布局調整、內部價格、收益分配等多種手段，建立能力互補、成果共享的發展機制，構建和諧航天。
四、結束語
2008年7月，中國航天科技集團公司第四次工作會提出了“全面構建航天科技工業新體系，建設國際一流大型航天企業集團”的宏偉目標，受到了國家有關領導的充分肯定和高度贊揚。我們堅信，在新時期國家大力推進航天科技工業新體系建設、民族航天企業趕超國際一流宇航公司的偉大歷程中，航天科技工業財務管理戰線一定能夠做出新的更大的貢獻！
