全面預算管理是依據企業經營戰略和發展目標的要求，采用價值形式對企業生產、銷售、分配等經營活動進行預測決策和目標控制的管理方式。全面預算管理通過業務、資金、信息的整合，明確適度的分權、授權、戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標，是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。
企業推行全面預算管理的目標是促進企業建立健全內部約束機制，規范企業管理行為，保障企業完成戰略目標。從管理角度而言，實施全面預算管理宏觀動因在于：①培育和提升企業的核心競爭力；②優化內部資源，整合外部資源，不斷優化供應鏈；③實現流程再造以及組織架構和管理模式的轉變和創新；④增強國際競爭力，適應WTO挑戰，提高參與國際合作的能力。其微觀動因在于：（1）為管理者提供全面的、動態的資金信息（周轉效率、效益、成本），提高財務監管和風險監控能力（合理調配資金、安排債務結構、降低資金成本），實現資金集中管理（促進資金管理的規范化、標準化），支持公司規模化、集約化發展；（2）務實基礎管理、實施精細化管理、完善經營理念和管理手段，提高企業了解和準確分析信息及正確決策的能力；（3）明確并量化公司的經營目標，規范企業的管理控制，明確各級責權和績效考核依據，為企業的成功經營提供保證。
加入ＷＴＯ后，我國市場化步伐日益加快，國家對電力行業提出了更新的要求：打破壟斷，廠網分開，競價上網等，開始了真正意義的電能商品化。在這一形勢下，電網公司進入市場是必然選擇，這要求電網公司要積極尋找科學有效的內部管理方法以適應將來的國際國內競爭。
為適應這一形勢，近年來，不少電網公司開始在企業內部推行全面預算管理，并取得了一定成就，較有代表性的有江蘇諫壁發電廠、江蘇電力公司、北京國華電力公司等。從國內外的實踐來看，全面預算管理能夠為企業“四流”的整合提供針對性的解決方案，對提高企業經營效益起了積極作用。但因為其具有極強的針對性和專業性，并且完全在企業內部推行，在體系設計和運行中難免會受到企業自身組織結構、管理方法、人員素質等方面的局限，造成體系運行流于形式。如何解決全面預算管理在實施過程中出現的問題，筆者提出以下新思路。
一、ＩＳＯ９０００體系的特點決定了它可以同全面預算管理有效結合
ISO9000族標準以八項管理原則作為理論基礎，高度概括了管理的最基本、通用的一般規律，它們分別是：以顧客為關注焦點領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、基于事實的決策方法、與供方的互利關系。在這八項原則的指導下，通過對文件記錄的規定和控制，即要求“說過的要寫到，寫到的要做到，做的結果要有記錄”對執行過程進行有效保障。針對電網公司特點，從ISO9000族標準可以借鑒的管理理論及方法有：持續改進思想、PDCA模式（PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。）、管理與評審、記錄控制、過程方法和管理系統方法等。從全面預算管理流程來看，貫穿預算編制與調整、執行與控制、評價與考核全過程。從管理體系循環角度上講，ISO9000族標準同全面預算管理在本質上是相同的。
二、抓住一個核心，即預算的“三全管理”
預算是用數量來表示預期結果的報告或者數值化的計劃，詳細描述了企業在一定時期是如何獲得與使用資源。有兩個作用：一是把組織各項工作的預期成果數值化，為各項工作確定具體目標；二是為各項工作提供標準，確定約束依據。可見預算牽涉到企業的方方面面、上上下下，要搞好預算，就必須抓住全面預算管理的“三全核心”
全方位的預算管理把企業的各項生產經營活動納入預算管理范疇，企業的經營預算、投資預算、財務預算等均應納入預算范疇，同時把企業財務管理從事后核算轉向事前的全面預算，管理前移，在企業形成一個橫向到邊、縱向到底、逐點聯動的預算控制網絡，使企業經營時刻處在有效的信息流、物流、資金流合理的控制狀態。
全員的預算管理：預算管理是對企業行為的規范，需要全體員工參與與認同。一方面體現員工的“主人翁”地位，另一方面使企業各方面人員關心預算、接受預算、服從預算，使企業各級員工轉變以往的“花了算”為“算了花”的觀點。
全過程的預算管理預算管理是一個動態系統化的控制過程。要確保預算能有效貫徹實施，從資源配置的預算編制、預算分析和執行的全過程必須進行跟蹤、監控和校正。
三、創造兩個條件，即組織條件與技術條件
預算管理在我國起步較晚，尤其是全面預算管理是對過去管理哲學和經營理念的重大調整，涉及管理流程的重組和權利的重新分配，因此為預算管理創造良好的組織和技術條件是搞好全面預算管理的基礎。良好的組織條件需要企業高層管理者的認同和支持。全面預算管理關系到公司的生存與發展，涉及到單位和部門之間的利益調整與權利分配，要全面推行預算管理有一個認知的過程，公司領導對全面預算管理認識的高度，直接影響到預算能否有效執行與推進。
良好的技術條件是推進預算管理手段現代化。從預算的作用來看預算主要是要回答四個問題：“多少”投入產出；“為什么”；“什么時候”；“怎么樣”，從預算管理的方式看，預算是一個集中、集成、集約的財務管理模式。要回答這四個問題、實現“三集”，牽涉到擬定標準、預算控制、預算反饋、預算監督、預算考核等關鍵流程，需要處理大量信息。此外，隨著改革的深入、領導層對經營管理的重視以及經營活動的日趨復雜，對信息處理的準確性、時效性也相應地越來越高。如果企業的預算工作是臨時抱佛腳，所提供的資料不能滿足領導的要求，對預算工作將有負面影響。因此需要加大硬件和軟件的投入，為預算管理手段現代化奠定技術基礎。
四、實現三個改善，即內容、方法與體系的改善
預算作為企業從事經營活動和參與市場競爭謀求發展的重要手段，有其規律性與系統性。針對目前的預算管理，需力爭實現內容、方法和體系3方面改善，使預算成為企業戰略的支撐。
1、改善預算管理內容
預算管理內容可以說是包羅萬象，包括有形的、無形的、數量的、質量的、物理的、經濟的等。企業需要改善預算管理的內容，確定切入重點。首先是抓住全過程的經營預算。傳統的電網公司生產預算或業務預算重點是成本費用預算。在此基礎上，拓寬經營預算內涵，形成產、供、銷全過程的預算管理體系。其次是抓好電網公司的投資預算。投資預算具有相當重要的地位，通過投資預算管理告訴管理決策層何時進行投資、投多少、資金從何處來、何時獲得回報。目前投資預算是預算工作中的比較弱的環節，特別是財務部門參與投資預算的工作不夠，尤其是以電價為基礎倒推投資的預算遠遠不夠，出現了許多投資失誤的項目和投資無效項目，所以加強投資預算具有十分重要的現實意義；第三是抓好現金流量與財務狀況預算。長期以來企業堅持利潤最大化的管理理念，非常重視利潤預算，而對現金與財務狀況預算不太感興趣。只知道企業有“紅字號”破產，不知道企業有“藍字號”破產，即有利潤也可能破產的道理（例如說市場經濟就是追求實現利潤最大化,如果只有少數人利潤最大化,大多數沒有利潤和以至走向貧窮破產，典型有：企業管理者的目標是實現企業股東擁有價值的最大化，而不顧公司的負責比率，以美國安然公司為例，截止2001年10月末，該公司負債達312億美元（資產為498億美元），資產負債率為62.7%。當公司真實負債高于一定比例時，受利益驅動的影響企業更趨向于選擇高風險經營，最終導致了此電網企業的破產）。現金流量與財務狀況預算是一個新課題,也是一個重要課題,如果資金的支付與資金的安全!資金的來源與籌集都心中無數，勢必影響企業存亡和競爭能力。
2、改善預算管理方法
目前，很多電力企業進行的預算大多各自為政、分別進行、互不通氣、相互脫節預算方式，各說各話。在編制上往往被簡化為在過去基礎上的外推和追加過程，而預算審批則更加簡單，大部分以主觀想象為基礎，任意確定預算。因此首先需要加強預算的前沿管理，即預算設計要有科學的、系統的、規范的方式方法。其次是預算過程控制，預算需要一套報告反饋系統，也需要一套預算的核算系統，要使兩個核算系統有機結合，將預算的“秋后算賬”改變為適時動態結算，告知決策者可供使用的空間、告知管理者缺陷在哪里、方向在哪里、告知編制者誤差在哪里。以改變目前很多的預算只是紙上談兵、心中無數、年終算總帳，預算形同虛設的困境。第三是預算后評價。對預算的評價主要有這樣幾個方面，一是對預算執行結果的評價，是以什么原則來評價預算結果，以是否完成預算為前提，還是以效益最大為前提；二是對預算質量的評價，以什么指標來評定預算是高質量的、還是應付性的，特別在一個公司系統，需要報送一系列的預算指標，需要一套評價方法，只有在比較中才有動力，才能鼓勵先進，鞭策落后；三是注意預算的事后分析，預算的編制是否符合實際。
3、改善預算管理組織體系
預算管理組織機構是全面預算管理的基礎和保證，組織機構的設置包括各預算機構設置、各機構職能責任單位的劃分、企業相關部門職責。企業推行全面預算管理一般應成立預算管理委員會，為確保預算管理委員會的權威性，預算管理委員會應隸屬企業董事會直接領導，并由企業的董事長兼任預算管理委員會主任。從整體全局角度而言，企業的高層領導者要對預算管理負責，特別是總會計師、總工程師、總經濟師要從資金上、技術上、經濟上來協調預算工作；從縱向看，建立總公司、分公司、基層班組的預算管理體系，明確目標與分工；從橫向看，在財務、計劃、營銷、生產等部門建立業務預算體系，搞好歸口業務預算工作，對部門業務預算負責。通過改善預算管理組織體系，能夠改變預算孤軍奮戰局面,促進全面預算管理實施。
